Nguồn: The Culture Factor Group

Khoảng cách quyền lực

Việt Nam đạt 70 điểm trên chỉ số khoảng cách quyền lực của Hofstede, trong khi Nhật Bản đạt 54. Điều này cho thấy cả hai quốc gia đều duy trì cấu trúc tổ chức theo thứ bậc, nhưng Việt Nam chấp nhận sự phân bổ quyền lực không đồng đều ở mức cao hơn đáng kể. Trong môi trường làm việc tại Việt Nam, quyền lực hiếm khi bị thách thức, và cấp dưới thường dựa vào quyết định từ cấp cao mà không kỳ vọng vào đối thoại cởi mở. Các doanh nghiệp Nhật Bản, dù vẫn mang tính thứ bậc, có xu hướng tích hợp phản hồi có cấu trúc và lôi kéo các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định dựa trên đồng thuận.

Ví dụ, một công ty sản xuất Nhật Bản khi mở rộng hoạt động vào miền Nam Việt Nam đã ban đầu áp dụng mô hình giao tiếp nội bộ khuyến khích phản hồi từ nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, nhân viên Việt Nam ngần ngại phát biểu trong các cuộc họp, thường chờ chỉ đạo trực tiếp từ các nhà quản lý cấp cao. Phía Nhật Bản đã hiểu nhầm điều này là sự thụ động hoặc thiếu chủ động. Sau khi nhận ra khoảng cách văn hóa, công ty đã điều chỉnh bằng cách bổ nhiệm các trưởng nhóm địa phương đóng vai trò trung gian—vừa tôn trọng thứ bậc, vừa từng bước khuyến khích giao tiếp cởi mở hơn. Năng suất và tinh thần làm việc của nhóm đã cải thiện rõ rệt sau khi phong cách lãnh đạo được điều chỉnh để phù hợp với kỳ vọng địa phương[5].

Ví dụ về môi trường làm việc tại Việt NamMôi trường làm việc

Nguồn: Duanta Hanoi

Chủ nghĩa cá nhân

Nhật Bản đạt 62 điểm trên chỉ số cá nhân chủ nghĩa của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 30, cho thấy một khoảng cách văn hóa đáng chú ý trong cách cá nhân gắn kết với tập thể ở môi trường chuyên nghiệp. Ở Nhật Bản, mặc dù tinh thần làm việc nhóm rất quan trọng, nhân viên nhìn chung được khuyến khích chủ động và chịu trách nhiệm đối với phần đóng góp cá nhân của mình. Tính tự chủ trong ra quyết định và ý thức sở hữu cá nhân đối với công việc thường được kỳ vọng, ngay cả trong một cấu trúc nhóm có tổ chức.

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam phản ánh một nền văn hóa tập thể mạnh mẽ, nơi cá nhân ưu tiên sự hài hòa của nhóm, lòng trung thành và thâm niên. Các công ty ở Việt Nam gắn kết với nhóm “thành viên”, có thể là gia đình, đại gia đình hoặc các mối quan hệ mở rộng. Các quyết định thường được đưa ra tập thể, và có sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào việc giữ thể diện và tránh đối đầu trực tiếp. Nhân viên có thể ngần ngại bày tỏ ý kiến trái chiều, đặc biệt khi có sự hiện diện của cấp trên, nhằm duy trì sự gắn kết của nhóm và tôn trọng thứ bậc xã hội.

Văn hóa tập thể ở Việt Nam

Nguồn: Cafebiz

Nam tính

Nhật Bản đạt 95 điểm trên chỉ số nam tính của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 40 điểm. Sự tương phản rõ nét này phản ánh những cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau đối với tham vọng, cạnh tranh và động lực nơi làm việc. Nhật Bản được xếp hạng cao nhất thế giới về nam tính, cho thấy sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào thành tựu, thành công và hiệu suất. Nhân viên Nhật Bản thường được thúc đẩy bởi mục tiêu, sự ghi nhận và mong muốn xuất sắc. Điều này tạo ra môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, với giờ làm việc dài, thường xuyên làm thêm giờ và theo đuổi sự thăng tiến nghề nghiệp ăn sâu.

Ngược lại, Việt Nam có điểm số thấp hơn nhiều, phản ánh một nền văn hóa nữ tính hơn. Trong môi trường làm việc tại Việt Nam, chất lượng cuộc sống, các mối quan hệ giữa người với người và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống được coi trọng hơn việc theo đuổi thành công một cách quyết liệt. Hợp tác, khiêm tốn và phúc lợi chung của tập thể thường được đặt lên trên tham vọng cá nhân, và thành công thường được định nghĩa theo hướng tập thể hoặc quan hệ nhiều hơn là chỉ dựa trên các kết quả có thể đo lường. Một khảo sát do YouGov thực hiện năm 2022 với hơn % người trong độ tuổi 25-34 kết luận rằng hơn 70% số người trả lời đã chọn “cân bằng giữa công việc và cuộc sống” là ưu tiên khi chấp nhận một lời mời làm việc[6].

Người Việt ưu tiên hơn cho môi trường làm việc cân bằng công việc và cuộc sống

Nguồn: VnExpress

Tránh rủi ro do sự không chắc chắn

Nhật Bản đạt 92 điểm trên chỉ số tránh rủi ro do sự không chắc chắn của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 30 điểm, tạo nên một trong những tương phản rõ nét nhất giữa hai nền văn hóa. Điểm số cao như của Nhật phản ánh sự ưu tiên mạnh mẽ đối với cấu trúc, quy tắc và giảm thiểu rủi ro. Các tổ chức Nhật Bản thường dành rất nhiều thời gian và công sức cho các nghiên cứu khả thi, và mọi yếu tố rủi ro phải được xử lý xong trước khi bất kỳ dự án nào có thể bắt đầu. Các nhà quản lý yêu cầu đầy đủ dữ liệu và số liệu chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Ngoài ra, một trong những nét văn hóa kinh doanh đã trở thành truyền thống là văn hóa danh thiếp hay “Meishi”. Người nhận danh thiếp sẽ trân trọng tấm danh thiếp và đặt nó vào một hộp đựng danh thiếp đặc biệt. Trong khi đó, việc bỏ danh thiếp vào túi sau khi nhận được được coi là bất lịch sự.

Nhân viên Việt Nam thường thích lịch làm việc linh hoạt

Nguồn: Wa-Shoku

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam cho thấy thái độ thoải mái hơn trước sự không chắc chắn và mơ hồ. Nhân viên Việt Nam nhìn chung linh hoạt hơn, thích ứng tốt hơn và thoải mái làm việc trong các môi trường năng động hoặc ít cấu trúc hơn. Lịch làm việc linh hoạt, làm việc chăm chỉ khi cần thiết nhưng không vì bản thân việc làm việc, sự chính xác và đúng giờ không phải là điều tự nhiên, và đổi mới không bị xem là điều gây đe dọa.

Định hướng dài hạn

With the maximum score of 100, Japan ranks as one of the most long-term oriented societies in the world. This reflects a deep-rooted cultural focus on perseverance, future planning, and sustainable growth. Japanese businesses often prioritize long-term goals, even during economic downturns, with a higher emphasis on capital retention and gradual market share expansion rather than short-term profits. This long-term mindset is also reflected in employee behavior. According to a survey conducted by the Japan Management Association, nearly 70% of workers expressed their intention to stay with their company long-term, with many even committing to lifelong employment[7].

Ngược lại, Việt Nam với số điểm trung bình 47 phản ánh một cách tiếp cận cân bằng hơn. Mặc dù vẫn có sự coi trọng nhất định đối với kế hoạch dài hạn, các doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung thực tế hơn và phản ứng nhanh với các cơ hội ngắn hạn. Tính linh hoạt và khả năng thích ứng thường được ưu tiên hơn các cam kết dài hạn, đặc biệt trong những môi trường thay đổi nhanh. Đặc điểm này thể hiện rõ hơn ở lực lượng lao động trẻ, khi việc nhảy việc đã trở thành xu hướng ngày càng phổ biến tại Việt Nam trong những năm gần đây[8].

Kìm chế

Nhật Bản và Việt Nam đều thuộc nhóm kìm chế, với số điểm lần lượt là 42 và 35 về mức độ hưởng thụ. Trong các nền văn hóa kìm chế, các chuẩn mực xã hội không khuyến khích việc bộc lộ công khai mong muốn và cảm xúc, và có xu hướng đề cao tính kỷ luật bản thân, sự khiêm tốn, cùng việc đặt trách nhiệm lên trên hưởng thụ. Giải trí và sự thỏa mãn thường được xem là kém quan trọng hơn trách nhiệm, làm việc chăm chỉ hoặc kỳ vọng của xã hội.

Tại Nhật Bản, sự kiềm chế này thể hiện ở các hành vi xã hội trang trọng, lịch sự và một văn hóa công sở đề cao sự tận tâm, sức bền và khả năng tự chủ. Niềm vui cá nhân thường đứng sau các nghĩa vụ tập thể hoặc thành công trong sự nghiệp. Việt Nam cũng có những khuôn mẫu tương tự nhưng nhìn chung còn bảo thủ hơn, đặc biệt trong các bối cảnh truyền thống hoặc nông thôn, nơi các giá trị văn hóa như sự khiêm nhường, tôn trọng quyền lực và hài hòa xã hội ảnh hưởng mạnh đến hành vi cá nhân.

Khuyến nghị cho các Công ty Nhật Bản Kinh doanh tại Việt Nam

Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản đang mở rộng sang Việt Nam, thích ứng với khác biệt văn hóa là yếu tố then chốt để quản lý và hợp tác thành công. Trước hết, điều quan trọng là nhận thức được khoảng cách quyền lực cao và kỳ vọng mang tính thứ bậc của Việt Nam. Các nhà quản lý Nhật Bản nên thiết lập các tuyến quyền hạn rõ ràng và giao tiếp thông qua các kênh chính thức, đồng thời tôn trọng các chuẩn mực lãnh đạo địa phương. Việc phân công các trưởng nhóm người Việt có thể giúp thu hẹp khoảng cách và cải thiện dòng chảy thông tin.

Thứ hai, môi trường làm việc tại Việt Nam có nền tảng rất sâu từ các giá trị tập thể. Các công ty Nhật Bản nên tập trung xây dựng môi trường định hướng nhóm bằng cách khuyến khích làm việc nhóm và trách nhiệm chung, thay vì nhấn mạnh thành tích cá nhân. Các cơ chế khuyến khích theo nhóm, gắn kết xã hội và các buổi gặp gỡ không chính thức có thể củng cố sự gắn kết nội bộ và cam kết dài hạn.

Thứ ba, các công ty Nhật Bản nên chú ý đến việc Việt Nam ngày càng chú trọng cân bằng công việc - cuộc sống và các phong cách làm việc linh hoạt. Khác với môi trường áp lực cao và thiên về hiệu suất của Nhật Bản, người lao động Việt Nam thường coi trọng sự thoải mái, phúc lợi và tính linh hoạt tại nơi làm việc. Nhà quản lý nên tránh các cấu trúc quá cứng nhắc và thay vào đó tạo dựng một văn hóa làm việc thoải mái, thích ứng hơn. Cho phép lịch làm việc linh hoạt, thúc đẩy giao tiếp cởi mở và cung cấp môi trường làm việc hỗ trợ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài địa phương, đặc biệt là ở thế hệ trẻ.

Phần kết luận

Để thành công trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam, các nhà quản lý Nhật Bản phải vượt ra ngoài các thông lệ truyền thống và chủ động điều chỉnh cách tiếp cận của mình. Tôn trọng các chuẩn mực phân cấp mạnh của Việt Nam, thúc đẩy sự gắn kết nhóm thay vì ghi nhận cá nhân, và gắn kết hoạch định chiến lược dài hạn với tính thực dụng của địa phương đều là những điều chỉnh then chốt. Sự linh hoạt, nhạy cảm văn hóa và sẵn sàng bản địa hóa cả phong cách lãnh đạo lẫn giao tiếp sẽ giúp xây dựng niềm tin, tăng cường hợp tác và cải thiện hiệu quả tổng thể.

[1] Tổng cục Thống kê Việt Nam (2025). Các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài được cấp phép trong năm 2023 theo đối tác chính <Truy cập>

[2] Tuoi Tre Online (2023). Nhật Bản chính thức trở thành Đối tác Chiến lược Toàn diện thứ sáu của Việt Nam <Truy cập>

[3] Vietnam Plus (2025). Các doanh nghiệp Nhật Bản cần coi Việt Nam là một điểm đến chiến lược <Truy cập>

[4] Chấm từ 0 đến 100

[5] Nguyen, N. T. D., & Aoyama, A. (2013). Khám phá những khác biệt văn hóa trong việc triển khai chuyển giao công nghệ quốc tế trong trường hợp của các doanh nghiệp Nhật Bản <Truy cập>

[6] VnExpress (2022). Cân bằng công việc - cuộc sống là một yếu tố quyết định đối với người tìm việc Việt Nam <Truy cập>

[7] The Nippon Communications Foundation (2023). Tình hình gắn bó với công việc tại Nhật Bản <Truy cập>

[8] VTV Online (2024). Xu hướng nhảy việc trong giới trẻ <Truy cập>

* Nếu bạn muốn trích dẫn bất kỳ thông tin nào trong bài viết này, vui lòng trích dẫn nguồn cùng với liên kết đến bài viết gốc để tôn trọng bản quyền.