出典：カルチャーファクターグループ

パワーディスタンス

ホフステードの権力格差指数において、ベトナムは70点、日本は54点となっている。これは両国とも階層的な組織構造を維持していることを示しているが、ベトナムの方が権力の不平等な分配に対する受容度が著しく高い。ベトナムの職場では、権威に異議を唱えることはほとんどなく、部下はオープンな対話を期待せずにトップレベルの決定に頼ることが多い。一方、日本の企業は依然として階層的な組織構造ではあるものの、構造化されたフィードバックを取り入れ、チームメンバーを合意形成に基づく意思決定に巻き込む傾向が強い。.

例えば、ある日本の製造会社がベトナム南部に事業を拡大した際、当初は若手社員からのフィードバックを促す社内コミュニケーションモデルを適用しました。しかし、ベトナム人社員は会議で発言することをためらい、上級管理職からの直接指示を待つことが多かったのです。日本のチームはこれを消極性や主体性の欠如と誤解しました。文化的なギャップを認識した同社は、仲介役として機能できる現地チームリーダーを任命することで対応しました。リーダーは階層構造を尊重しつつ、徐々にオープンなコミュニケーションを促していきました。リーダーシップスタイルを現地の期待に合わせて調整した結果、生産性とチームの士気は著しく向上しました。[5].

ベトナムの例職場環境

ソース： ドゥアンタ・ハノイ

個人主義

ホフステードの個人主義指数において、日本は62点、ベトナムは30点と、職業環境における個人と集団の関係性において顕著な文化的ギャップが存在することが浮き彫りになった。日本では、チームワークは重要視されるものの、従業員は一般的に自主性を発揮し、個々の貢献に責任を持つことが奨励される。組織的な集団行動の中でも、意思決定における自律性や業務に対する当事者意識が求められることが多い。.

対照的に、ベトナムの低いスコアは、集団主義的な文化が根強く、個人が集団の調和、忠誠心、年功序列を優先することを反映している。ベトナムの企業は、家族、親族、あるいは親しい関係など、「メンバー」集団への忠誠心を重視している。意思決定はしばしば集団で行われ、面子を保ち、直接的な対立を避けることが強く重視される。従業員は、特に権威者の前では、集団の結束を維持し、社会的な階層構造を尊重するために、反対意見を表明することをためらうことがある。.

ベトナムにおける集団主義文化

ソース： カフェビズ

男らしさ

ホフステードの男性性指数において、日本は95点、ベトナムは40点という高いスコアを記録した。この顕著な差は、野心、競争、そして職場におけるモチベーションに対する根本的なアプローチの違いを反映している。日本は男性性指数で世界最高位にランクインしており、これは達成、成功、そして業績を重視する姿勢を示している。日本の従業員は、目標、評価、そして卓越性を求める欲求に突き動かされることが多い。その結果、長時間労働や残業が常態化し、キャリアアップへの強い意欲が根付いた、非常に競争の激しい職場環境が生まれる。.

一方、ベトナムのスコアははるかに低く、より女性的な文化を反映している。ベトナムの職場では、成功を積極的に追求することよりも、生活の質、人間関係、ワークライフバランスが重視される。協力、謙虚さ、集団の幸福が個人の野心よりも優先され、成功は測定可能な成果のみではなく、集団的または関係的な観点から定義されることが多い。2022年にYouGovが25歳から34歳までの1,000人以上を対象に実施した調査では、回答者の70%以上が、仕事のオファーを受ける際の優先事項として「ワークライフバランス」を選んだと結論付けている。[6].

ベトナム人はワークライフバランスを重視した職場環境を優先する

ソース： VnExpress

不確実性の回避

ホフステードの不確実性回避指数で日本は92点、ベトナムは30点と、両国の文化の最も顕著な違いの一つを示しています。日本のような高得点は、構造、規則、リスク軽減に対する強い嗜好を反映しています。日本の組織は、実現可能性調査に多くの時間と労力を費やし、プロジェクトを開始する前にすべてのリスク要因を洗い出す必要があります。マネージャーは、意思決定を行う前に、すべての詳細な事実と数字を求めます。さらに、ビジネス文化の伝統となっているものの一つに、名刺、つまり「名刺文化」があります。名刺を受け取った人は、名刺を尊重し、専用の名刺入れに保管します。名刺を受け取った後にポケットに入れるのは失礼だと考えられています。.

ベトナムの従業員は、柔軟な勤務スケジュールを好む傾向がある。

ソース: 和食

対照的に、ベトナムの低いスコアは、不確実性や曖昧さに対するより寛容な姿勢を示している。ベトナムの従業員は一般的に、柔軟性、適応性が高く、変化の激しい環境や構造化されていない環境で働くことに抵抗がない。勤務時間は柔軟で、必要な時にだけ懸命に働き、それ自体が目的ではなく、正確さや時間厳守は自然に身につくものではなく、革新は脅威とは見なされない。.

長期的な視点

満点100点を獲得した日本は、世界で最も長期志向の強い社会の一つに数えられます。これは、忍耐力、将来計画、そして持続可能な成長を重視する文化が深く根付いていることを反映しています。日本の企業は、景気後退期であっても、短期的な利益よりも資本の維持と段階的な市場シェアの拡大を重視し、長期的な目標を優先する傾向があります。こうした長期的な考え方は、従業員の行動にも表れています。日本経営者協会が実施した調査によると、約701,300人の従業員が長期にわたって会社に留まる意向を示しており、中には終身雇用を希望する人も多くいます。[7].

一方、ベトナムは47という中程度のスコアで、よりバランスの取れたアプローチを示している。長期計画を重視する傾向はあるものの、ベトナム企業は概してより現実的で、短期的な機会への対応が速い。特に変化の激しい環境では、長期的なコミットメントよりも柔軟性と適応性が優先されることが多い。この特徴は、近年ベトナムで転職がますます一般的になっていることから、若い世代の労働者の間で特に顕著である。[8].

贅沢

日本とベトナムは、享楽度を示す指標でそれぞれ42点と35点と、抑制的な文化圏に属します。抑制的な文化圏では、社会規範によって欲望や感情の自由な表現が抑制され、自己規律、慎み深さ、そして快楽よりも義務を重視する傾向があります。余暇や満足感は、責任、勤勉、あるいは社会的な期待よりも重要視されないことが多いのです。.

日本では、こうした抑制は、形式的で礼儀正しい社会行動や、献身、忍耐、自制心を重んじる労働文化に表れている。個人的な楽しみは、集団的な義務やキャリアの成功よりも二の次となることが多い。ベトナムでも同様の傾向が見られるが、特に伝統的な地域や農村部では、謙虚さ、権威への敬意、社会的な調和といった文化的価値観が個人の行動に強く影響を及ぼし、より保守的な傾向が強い。.

ベトナムで事業を展開する日本企業への推奨事項

ベトナムに進出する日本企業にとって、文化の違いへの適応は、経営と協業を成功させる上で極めて重要です。まず、ベトナムの権力格差の大きさと階層的な社会構造を認識することが不可欠です。日本人経営者は、明確な権限系統を確立し、公式なチャネルを通じてコミュニケーションを取るべきですが、同時に現地のリーダーシップの慣習を尊重する必要があります。ベトナム人チームリーダーを任命することで、文化的な隔たりを埋め、コミュニケーションの流れを改善することができます。.

第二に、ベトナムの職場環境は集団主義的な価値観に深く根ざしています。日本企業は、個人の業績を重視するのではなく、チームワークと責任の共有を奨励することで、集団志向の環境づくりに注力すべきです。チームベースのインセンティブ、社会的絆の強化、非公式な集まりなどは、組織内の結束力と長期的なコミットメントを高めるのに役立ちます。.

第三に、日本企業はベトナムにおけるワークライフバランスと柔軟な働き方への重視の高まりに注目すべきです。日本の高圧的で成果主義的な環境とは異なり、ベトナムの従業員は職場における快適さ、幸福感、そして柔軟性を重視する傾向があります。経営者は過度に厳格な組織構造を避け、よりリラックスした、適応性の高い職場文化を築くべきです。柔軟な勤務時間制度を導入し、オープンなコミュニケーションを促進し、支援的な職場環境を提供することで、特に若い世代を中心に、現地の優秀な人材の獲得と定着に役立つでしょう。.

結論

ベトナムのビジネス環境で成功するには、日本人経営者は従来の慣習にとらわれず、積極的にアプローチを適応させる必要がある。ベトナムの強い階層構造を尊重し、個人の功績よりも集団の結束を重視すること、そして長期的な戦略計画を現地の実務に合わせて調整することが、いずれも重要な課題となる。柔軟性、文化への配慮、そしてリーダーシップとコミュニケーションスタイルの両方を現地に合わせて調整する意欲は、信頼関係の構築、協働の強化、そして全体的な業績向上に役立つだろう。.

[1] ベトナム統計総局（2025年）。主要取引相手国が2023年に認可した外国直接投資プロジェクトアクセス>

[2] トゥオイチェー・オンライン（2023年）。日本が正式にベトナムの6番目の包括的戦略パートナーにアクセス>

[3] ベトナムプラス（2025年）。日本企業はベトナムを戦略的な進出先として検討する必要がある。アクセス>

[4] 0点から100点までで採点

[5] Nguyen, NTD、およびAoyama, A. (2013). 日本人の事例における国際技術移転実施における文化的差異の探求アクセス>

[6] VnExpress（2022年）「ワークライフバランスはベトナム人求職者にとって決定的な要因」アクセス>

[7] 日本コミュニケーション財団（2023年）「日本の就業状況」アクセス>

[8] VTVオンライン（2024年）。若者の間での転職傾向アクセス>

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