出所：The Culture Factor Group

権力格差

ベトナムの権力格差指数は70であるのに対し、日本は54である。これは両国とも階層的な組織構造を維持しているものの、ベトナムの方が不平等な権力配分をより強く受け入れていることを示す。ベトナムの職場では権威が公然と疑問視されることは少なく、部下は率直な対話を期待せずに上層部の判断に頼ることが多い。日本企業は、依然として階層的ではあるものの、構造化されたフィードバックを取り入れ、合意形成に基づく意思決定にチームメンバーを関与させる傾向が強い。.

例えば、日本の製造業企業が南ベトナムに事業を拡大した際、当初は若手社員からのフィードバックを促す自社のコミュニケーションモデルを適用した。しかし、ベトナム人スタッフは会議で積極的に発言することをためらい、上司からの直接指示を待つことが多かった。これを日本側チームは受け身、あるいは主体性の欠如と誤解した。文化的なギャップを認識した後、同社は現地のチームリーダーを任命し、階層を尊重しつつ徐々によりオープンなコミュニケーションを促す、仲介役として機能させるよう調整した。リーダーシップスタイルを現地の期待に合わせて調整した後、生産性とチームの士気は明らかに改善した[5].

ベトナムの職場環境の例

出典： Duanta Hanoi

個人主義

日本の個人主義指数は62であるのに対し、ベトナムは30であり、職業上の場面で個人がグループとどのように関わるかという点で、顕著な文化差があることを示している。日本では、チームワークが重要である一方、従業員は一般に自ら率先して行動し、個々の貢献に対して責任を持つことが奨励される。体系的な集団の中であっても、意思決定における自律性や、業務に対する個人的な当事者意識がしばしば求められる。.

これに対し、ベトナムの低いスコアは強い集団主義文化を反映しており、個人はグループの調和、忠誠心、年長者への敬意を優先する。ベトナムの企業は、家族、拡大家族、あるいは広い人間関係など、いずれであれ「仲間」グループへの献身を重視する。意思決定はしばしば集団で行われ、面子を保ち、直接的な対立を避けることが強く重視される。従業員は、特に権威ある人物の前では、グループの結束と社会的階層への敬意を守るため、異なる意見を表明することをためらう場合がある。.

ベトナムにおける集団主義文化

出典： カフェビズ

男性性

日本のホフステードの男性性指標は95であるのに対し、ベトナムは40である。この大きな対照は、野心、競争、職場での動機づけに対する根本的に異なるアプローチを反映している。日本は男性性で世界最高位となっており、達成、成功、成果を強く重視していることを示している。日本の従業員は、目標、評価、卓越への意欲によって動機づけられることが多い。その結果、職場は非常に競争的になり、長時間労働、残業が常態化し、専門的な昇進を根強く追求するようになる。.

これに対して、ベトナムのスコアははるかに低く、より女性性の高い文化を反映している。ベトナムの職場では、成功への攻撃的な追求よりも、生活の質、人間関係、ワークライフバランスが重視される傾向がある。協力、謙虚さ、集団の幸福が個人の野心よりも優先されやすく、成功は単独の測定可能な成果よりも、むしろ集団的または関係性の中で定義されることが多い。YouGovが2022年に25～34歳の1,000人超を対象に実施した調査では、70%超の回答者が、求人に応じる際の優先事項として「ワークライフバランス」を選んだと結論づけている[6].

ベトナム人の優先事項は、ワークライフバランスのある職場である

出典： VnExpress

不確実性回避

日本のホフステードの不確実性回避指数は92であるのに対し、ベトナムは30であり、両文化の中でも最も際立つ対照の一つとなっている。日本のような高いスコアは、構造、ルール、リスク低減を強く好むことを反映している。日本の組織では、事業化の検討に多くの時間と労力が投入され、プロジェクト開始前にあらゆるリスク要因を洗い出す必要がある。管理職は、意思決定の前にすべての詳細な事実と数値を求める。さらに、伝統として定着しているビジネス文化の一つが名刺、すなわち「Meishi」文化である。名刺を受け取った側は、その名刺を丁重に扱い、専用の名刺入れにしまう。一方で、受け取った後に名刺をポケットに入れるのは失礼とされる。.

ベトナムの従業員は、柔軟な勤務時間を好む傾向がある

ソース: 和食

これに対して、ベトナムの低いスコアは、不確実性や曖昧さに対してより寛容な姿勢を示している。ベトナムの従業員は一般的に、より柔軟で適応力があり、動的またはあまり構造化されていない環境でも働きやすい。スケジュールは柔軟であり、必要なときには懸命に働くが、それ自体を目的として働くわけではない。正確さや時間厳守は自然には身につきにくく、イノベーションも脅威とは見なされない。.

長期志向

満点の100を獲得している日本は、世界でも最も長期志向の強い社会の一つに位置づけられる。これは、忍耐、将来計画、持続的成長を重視する根強い文化的志向を反映している。日本企業は景気後退期であっても長期目標を優先することが多く、短期利益よりも資本の維持や段階的な市場シェア拡大をより重視する。この長期志向は従業員の行動にも表れている。日本能率協会の調査によると、労働者のほぼ70%が長期的に同じ会社にとどまる意向を示し、多くは終身雇用にまでコミットしている[7].

一方、47という中程度のスコアを持つベトナムは、よりバランスの取れたアプローチを示している。長期計画をある程度評価する一方で、ベトナム企業は一般に、より実利的で短期的な機会に機敏に対応する。特に変化の速い環境では、長期的な約束よりも柔軟性と適応力が優先されやすい。この特徴は若年層の労働者に特に顕著であり、近年のベトナムではジョブホッピングがますます一般的な傾向となっている[8].

抑制

日本とベトナムはいずれも抑制的な側に位置しており、享楽性のスコアはそれぞれ42と35である。抑制的な文化では、社会規範が欲求や感情の率直な表現を抑え、自制、謙虚さ、快楽よりも義務を重視する傾向がある。余暇や満足感は、責任、勤勉さ、社会的期待に比べて重要度が低いと見なされがちである。.

日本では、この抑制は、形式的で丁寧な対人行動や、献身、忍耐、自制を重んじる職場文化として表れる。個人の楽しみは、しばしば集団への義務やキャリアの成功よりも優先度が低い。ベトナムでも同様の傾向が見られるが、特に伝統的な地域や農村部ではさらに保守的であり、慎み、権威への敬意、社会的調和といった文化的価値観が個人の行動に強く影響する。.

ベトナムで事業を展開する日本企業への提言

ベトナムに進出する日本企業にとって、文化の違いに適応することは、円滑なマネジメントと協働を実現するうえで不可欠である。まず、ベトナムの高い権力格差と階層的な期待を認識することが重要である。日本人マネジャーは明確な権限の線引きを行い、正式な経路を通じてコミュニケーションを取りつつ、現地のリーダーシップ慣行を尊重する必要がある。ベトナム人のチームリードを任命することで、そのギャップを埋め、コミュニケーションの流れを改善できる。.

第二に、ベトナムの職場は集団主義的価値観に深く根ざしている。日本企業は、個人の成果を強調するのではなく、チームワークや責任の共有を促すことで、集団志向の環境づくりに注力すべきである。チームベースのインセンティブ、社交的なつながり、非公式な集まりは、社内の結束と長期的なコミットメントを強める。.

第三に、日本企業は、ベトナムで高まりつつあるワークライフバランスと柔軟な働き方への重視に注意を払うべきである。日本の高圧的で成果重視の環境とは異なり、ベトナム人従業員は職場において快適さ、心身の健康、柔軟性を重視することが多い。マネジャーは過度に硬直した仕組みを避け、よりリラックスでき、適応しやすい職場文化をつくる必要がある。柔軟な勤務時間の導入、オープンなコミュニケーションの促進、支援的な職場環境の提供は、特に若い世代の人材を惹きつけ、定着させるうえで役立つ。.

投資先ではなく「事業パートナー」として見る

ベトナムのビジネス環境で成功するためには、日本人マネジャーは従来のやり方を超え、積極的にアプローチを適応させる必要がある。ベトナムの強い階層規範を尊重し、個人の評価よりも集団の結束を育み、長期的な戦略計画を現地の実務的な発想に合わせることは、いずれも重要な調整である。柔軟性、文化への感度、そしてリーダーシップとコミュニケーションのスタイルの両面を現地化しようとする姿勢が、信頼の構築、協働の強化、そして全体的な成果の向上につながる。.

[1] ベトナム統計総局（2025年）。2023年に主な相手先別に認可された外国直接投資案件 <アクセス>

[2] Tuoi Tre Online（2023年）。日本は正式にベトナムの第6の包括的戦略的パートナーとなった <アクセス>

[3] Vietnam Plus（2025年）。日本企業はベトナムを戦略的な進出先として検討する必要がある <アクセス>

[4] 0から100で評価

[5] Nguyen, N. T. D., & Aoyama, A. (2013). Japanese < における国際技術移転の実施における文化差の探究アクセス>

[6] VnExpress（2022年）。ワークライフバランスはベトナムの求職者にとって決定要因である <アクセス>

[7] The Nippon Communications Foundation（2023年）。日本における仕事へのコミットメント状況 <アクセス>

[8] VTV Online（2024年）。若者の間で広がる転職トレンド <アクセス>

*この記事の情報を引用したい場合は、著作権を尊重するために、元の記事へのリンクとともに出典を明記してください。.