Nguồn: Tập đoàn The Culture Factor

Khoảng cách công suất

Việt Nam đạt 70 điểm trên chỉ số khoảng cách quyền lực của Hofstede, trong khi Nhật Bản đạt 54 điểm. Điều này cho thấy cả hai quốc gia đều duy trì cấu trúc tổ chức phân cấp, nhưng Việt Nam chấp nhận sự phân bổ quyền lực không đồng đều mạnh mẽ hơn đáng kể. Tại nơi làm việc ở Việt Nam, quyền lực hiếm khi bị thách thức, và cấp dưới thường dựa vào các quyết định của cấp trên mà không mong đợi sự đối thoại cởi mở. Các doanh nghiệp Nhật Bản, mặc dù vẫn có cấu trúc phân cấp, nhưng có nhiều khả năng áp dụng phản hồi có cấu trúc và thu hút các thành viên nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định dựa trên sự đồng thuận.

Ví dụ, một công ty sản xuất của Nhật Bản mở rộng hoạt động sang miền Nam Việt Nam, ban đầu họ áp dụng mô hình giao tiếp nội bộ khuyến khích phản hồi từ các nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, nhân viên người Việt Nam lại ngại phát biểu trong các cuộc họp, thường chờ đợi chỉ thị trực tiếp từ các quản lý cấp cao. Điều này bị nhóm người Nhật hiểu nhầm là sự thụ động hoặc thiếu chủ động. Sau khi nhận ra khoảng cách văn hóa, công ty đã điều chỉnh bằng cách bổ nhiệm các trưởng nhóm địa phương đóng vai trò trung gian – tôn trọng thứ bậc nhưng dần dần khuyến khích giao tiếp cởi mở hơn. Năng suất và tinh thần làm việc của nhóm đã được cải thiện rõ rệt sau khi phong cách lãnh đạo được điều chỉnh phù hợp với kỳ vọng địa phương.[5].

Ví dụ về Việt Nam WMôi trường làm việc

Nguồn: Duanta Hanoi

Chủ nghĩa cá nhân

Nhật Bản đạt 62 điểm trên chỉ số chủ nghĩa cá nhân của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 30 điểm, cho thấy sự khác biệt văn hóa đáng kể trong cách các cá nhân tương tác với nhóm trong môi trường chuyên nghiệp. Tại Nhật Bản, mặc dù làm việc nhóm rất quan trọng, nhưng nhân viên thường được khuyến khích chủ động và chịu trách nhiệm về những đóng góp cá nhân của mình. Quyền tự chủ trong việc ra quyết định và tinh thần trách nhiệm cá nhân đối với công việc thường được kỳ vọng, ngay cả trong một nhóm làm việc có cấu trúc chặt chẽ.

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam phản ánh một nền văn hóa tập thể mạnh mẽ, nơi các cá nhân ưu tiên sự hòa hợp nhóm, lòng trung thành và thâm niên. Các công ty ở Việt Nam cam kết với nhóm “thành viên”, dù đó là gia đình, họ hàng hay các mối quan hệ rộng hơn. Các quyết định thường được đưa ra theo nhóm, và có sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào việc giữ thể diện và tránh đối đầu trực tiếp. Nhân viên có thể ngần ngại bày tỏ ý kiến trái chiều, đặc biệt là trước mặt những người có chức vụ cao, để duy trì sự gắn kết nhóm và tôn trọng thứ bậc xã hội.

Văn hóa tập thể ở Việt Nam

Nguồn: Cafebiz

Tính nam tính

Nhật Bản đạt 95 điểm trên chỉ số nam tính của Hofstede, trong khi Việt Nam chỉ đạt 40 điểm. Sự tương phản rõ rệt này phản ánh những cách tiếp cận khác biệt cơ bản đối với tham vọng, cạnh tranh và động lực làm việc. Nhật Bản xếp hạng cao nhất thế giới về nam tính, cho thấy sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào thành tích, thành công và hiệu suất. Nhân viên Nhật Bản thường được thúc đẩy bởi mục tiêu, sự công nhận và khát vọng vươn lên xuất sắc. Điều này dẫn đến môi trường làm việc cạnh tranh cao, với giờ làm việc dài, thường xuyên làm thêm giờ và sự theo đuổi sâu sắc việc thăng tiến nghề nghiệp.

Ngược lại, Việt Nam đạt điểm thấp hơn nhiều, phản ánh một nền văn hóa nữ tính hơn. Tại nơi làm việc ở Việt Nam, chất lượng cuộc sống, các mối quan hệ giữa các cá nhân và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống được coi trọng hơn việc theo đuổi thành công một cách quyết liệt. Sự hợp tác, khiêm tốn và hạnh phúc tập thể có xu hướng được ưu tiên hơn tham vọng cá nhân, và thành công thường được định nghĩa theo hướng tập thể hoặc quan hệ hơn là chỉ dựa trên các kết quả có thể đo lường được. Một cuộc khảo sát do YouGov thực hiện năm 2022 với hơn 1.000 người, trong độ tuổi từ 25-34, cho thấy hơn 70% số người được hỏi đã chọn “cân bằng giữa công việc và cuộc sống” là ưu tiên hàng đầu khi nhận lời mời làm việc.[6].

Việt Nam ngày càng chú trọng đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống tại nơi làm việc.

Nguồn: VnExpress

Tránh sự không chắc chắn

Nhật Bản đạt 92 điểm trên chỉ số tránh rủi ro của Hofstede, trong khi Việt Nam chỉ đạt 30 điểm, đánh dấu một trong những sự khác biệt nổi bật nhất giữa hai nền văn hóa. Điểm số cao như của Nhật Bản phản ánh sự ưu tiên mạnh mẽ cho cấu trúc, quy tắc và giảm thiểu rủi ro. Các tổ chức Nhật Bản có xu hướng dành nhiều thời gian và công sức cho các nghiên cứu khả thi và tất cả các yếu tố rủi ro phải được xem xét kỹ lưỡng trước khi bất kỳ dự án nào có thể bắt đầu. Các nhà quản lý yêu cầu tất cả các thông tin và số liệu chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Ngoài ra, một trong những nét văn hóa kinh doanh đã trở thành truyền thống là văn hóa danh thiếp hay "Meishi". Người nhận danh thiếp sẽ tôn trọng tấm danh thiếp và đặt nó vào hộp đựng danh thiếp chuyên dụng. Trong khi đó, việc bỏ danh thiếp vào túi sau khi nhận được được coi là bất lịch sự.

Nhân viên Việt Nam thường thích lịch làm việc linh hoạt.

Nguồn: Wa-Shoku

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam cho thấy thái độ thoải mái hơn đối với sự không chắc chắn và mơ hồ. Nhân viên Việt Nam nhìn chung linh hoạt hơn, dễ thích nghi hơn và thoải mái hơn khi làm việc trong môi trường năng động hoặc ít cấu trúc hơn. Lịch làm việc linh hoạt, làm việc chăm chỉ khi cần thiết nhưng không phải vì mục đích làm việc chăm chỉ, sự chính xác và đúng giờ không phải là điều tự nhiên, sự đổi mới không bị coi là mối đe dọa.

Định hướng dài hạn

Với điểm số tối đa 100, Nhật Bản được xếp hạng là một trong những xã hội định hướng dài hạn nhất thế giới. Điều này phản ánh sự tập trung sâu sắc vào sự kiên trì, lập kế hoạch tương lai và tăng trưởng bền vững trong văn hóa của họ. Các doanh nghiệp Nhật Bản thường ưu tiên các mục tiêu dài hạn, ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, với sự nhấn mạnh hơn vào việc giữ vốn và mở rộng thị phần dần dần thay vì lợi nhuận ngắn hạn. Tư duy dài hạn này cũng được phản ánh trong hành vi của nhân viên. Theo một cuộc khảo sát do Hiệp hội Quản lý Nhật Bản thực hiện, gần 701.000 người lao động bày tỏ ý định gắn bó lâu dài với công ty của họ, thậm chí nhiều người còn cam kết làm việc suốt đời.[7].

Ngược lại, Việt Nam, với số điểm trung bình là 47, phản ánh một cách tiếp cận cân bằng hơn. Mặc dù có sự đánh giá cao đối với kế hoạch dài hạn, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam thực dụng hơn và nhanh nhạy hơn với các cơ hội ngắn hạn. Tính linh hoạt và khả năng thích ứng thường được ưu tiên hơn các cam kết dài hạn, đặc biệt trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Đặc điểm này đặc biệt dễ thấy ở những người lao động trẻ, vì việc nhảy việc ngày càng trở nên phổ biến ở Việt Nam trong những năm gần đây.[8].

Sự nuông chiều

Nhật Bản và Việt Nam đều nằm ở phía cực đoan của thang đo về sự kiềm chế, với điểm số lần lượt là 42 và 35 về mức độ hưởng thụ. Trong các nền văn hóa kiềm chế, các chuẩn mực xã hội không khuyến khích việc thể hiện công khai ham muốn và cảm xúc, và có xu hướng hướng đến tính tự kỷ luật, sự khiêm tốn và tập trung vào bổn phận hơn là hưởng lạc. Giải trí và sự thỏa mãn thường được coi là ít quan trọng hơn so với trách nhiệm, lao động chăm chỉ hoặc kỳ vọng của xã hội.

Ở Nhật Bản, sự kiềm chế này thể hiện qua các hành vi xã giao trang trọng, lịch sự và một nền văn hóa làm việc coi trọng sự tận tâm, kiên trì và tự chủ. Sự hưởng thụ cá nhân thường được xếp sau các nghĩa vụ tập thể hoặc thành công trong sự nghiệp. Việt Nam cũng có những đặc điểm tương tự nhưng có xu hướng bảo thủ hơn, đặc biệt là ở các vùng truyền thống hoặc nông thôn, nơi các giá trị văn hóa như sự khiêm tốn, tôn trọng quyền lực và sự hòa thuận xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi cá nhân.

Khuyến nghị dành cho các công ty Nhật Bản kinh doanh tại Việt Nam

Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản muốn mở rộng sang Việt Nam, việc thích ứng với sự khác biệt văn hóa là rất quan trọng để quản lý và hợp tác thành công. Trước hết, điều cần thiết là phải nhận thức được khoảng cách quyền lực và kỳ vọng về thứ bậc cao trong văn hóa Việt Nam. Các nhà quản lý Nhật Bản nên thiết lập các tuyến quyền hạn rõ ràng và giao tiếp thông qua các kênh chính thức, đồng thời vẫn tôn trọng phong tục lãnh đạo địa phương. Việc chỉ định trưởng nhóm người Việt Nam có thể giúp thu hẹp khoảng cách và cải thiện luồng thông tin.

Thứ hai, môi trường làm việc ở Việt Nam mang đậm giá trị tập thể. Các công ty Nhật Bản nên tập trung xây dựng môi trường làm việc theo nhóm bằng cách khuyến khích tinh thần đồng đội và trách nhiệm chung, thay vì chỉ nhấn mạnh vào thành tích cá nhân. Các chế độ đãi ngộ theo nhóm, hoạt động giao lưu xã hội và các buổi gặp gỡ thân mật có thể củng cố sự gắn kết nội bộ và cam kết lâu dài.

Thứ ba, các công ty Nhật Bản nên chú ý đến việc Việt Nam ngày càng coi trọng sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng như phong cách làm việc linh hoạt. Không giống như môi trường làm việc áp lực cao và chú trọng hiệu suất ở Nhật Bản, người lao động Việt Nam thường coi trọng sự thoải mái, sức khỏe và tính linh hoạt tại nơi làm việc. Các nhà quản lý nên tránh những cấu trúc quá cứng nhắc và thay vào đó tạo ra một văn hóa làm việc thoải mái và dễ thích ứng hơn. Cho phép lịch làm việc linh hoạt, thúc đẩy giao tiếp cởi mở và cung cấp môi trường làm việc hỗ trợ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài địa phương, đặc biệt là thế hệ trẻ.

Phần kết luận

Để thành công trong môi trường kinh doanh Việt Nam, các nhà quản lý Nhật Bản phải vượt ra khỏi những phương pháp truyền thống và chủ động thích ứng. Tôn trọng các chuẩn mực thứ bậc mạnh mẽ của Việt Nam, thúc đẩy sự gắn kết nhóm hơn là sự công nhận cá nhân, và điều chỉnh kế hoạch chiến lược dài hạn phù hợp với thực tiễn địa phương là những điều chỉnh quan trọng. Sự linh hoạt, nhạy bén về văn hóa và sẵn sàng bản địa hóa cả phong cách lãnh đạo và giao tiếp sẽ giúp xây dựng lòng tin, tăng cường hợp tác và cải thiện hiệu quả hoạt động tổng thể.

[1] Tổng cục Thống kê Việt Nam (2025). Các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài được cấp phép năm 2023 bởi các đối tác chính.Truy cập>

[2] Tuổi Trẻ Trực Tuyến (2023). Nhật Bản Chính Thức Trở Thành Đối Tác Chiến Lược Toàn Diện Thứ Sáu Của Việt NamTruy cập>

[3] Việt Nam Plus (2025). Các công ty Nhật Bản cần xem xét Việt Nam như một điểm đến chiến lược.Truy cập>

[4] Được chấm điểm từ 0 đến 100

[5] Nguyen, NTD, & Aoyama, A. (2013). Khám phá sự khác biệt văn hóa trong việc thực hiện chuyển giao công nghệ quốc tế trong trường hợp của Nhật BảnTruy cập>

[6] VnExpress (2022). Cân bằng giữa công việc và cuộc sống là yếu tố quyết định đối với người tìm việc tại Việt Nam.Truy cập>

[7] Quỹ Truyền thông Nippon (2023). Tình hình cam kết công việc tại Nhật BảnTruy cập>

[8] VTV Online (2024). Xu hướng nhảy việc thường xuyên trong giới trẻ.Truy cập>

* Nếu bạn muốn trích dẫn bất kỳ thông tin nào từ bài viết này, vui lòng ghi rõ nguồn và cung cấp liên kết đến bài viết gốc để tôn trọng bản quyền.