Nguồn: The Culture Factor Group

Khoảng cách quyền lực

Việt Nam đạt 70 điểm theo chỉ số khoảng cách quyền lực của Hofstede, trong khi Nhật Bản đạt 54 điểm. Điều này cho thấy cả hai quốc gia đều duy trì cấu trúc tổ chức theo cấp bậc, nhưng Việt Nam có mức độ chấp nhận sự phân bổ quyền lực không đồng đều cao hơn đáng kể. Tại nơi làm việc ở Việt Nam, quyền lực hiếm khi bị thách thức, và cấp dưới thường dựa vào quyết định từ cấp cao mà không kỳ vọng vào đối thoại cởi mở. Các doanh nghiệp Nhật Bản, dù vẫn mang tính thứ bậc, nhưng có xu hướng lồng ghép phản hồi có cấu trúc và lôi cuốn các thành viên nhóm vào quá trình ra quyết định dựa trên đồng thuận.

Ví dụ, một công ty sản xuất Nhật Bản khi mở rộng hoạt động vào miền Nam Việt Nam đã ban đầu áp dụng mô hình giao tiếp nội bộ khuyến khích nhân viên cấp dưới đưa ra phản hồi. Tuy nhiên, nhân viên Việt Nam lại ngần ngại lên tiếng trong các cuộc họp, thường chờ chỉ đạo trực tiếp từ các quản lý cấp cao. Phía Nhật Bản đã hiểu nhầm điều này là sự thụ động hoặc thiếu chủ động. Sau khi nhận ra khoảng cách văn hóa, công ty đã điều chỉnh bằng cách bổ nhiệm các trưởng nhóm địa phương làm cầu nối—vừa tôn trọng hệ thống thứ bậc, vừa dần khuyến khích giao tiếp cởi mở hơn. Năng suất và tinh thần làm việc của đội nhóm đã cải thiện rõ rệt sau khi phong cách lãnh đạo được điều chỉnh phù hợp với kỳ vọng địa phương[5].

Ví dụ vềmôi trường làm việc tại Việt Nam

Nguồn: Duanta Hanoi

Chủ nghĩa cá nhân

Nhật Bản đạt 62 điểm trên chỉ số chủ nghĩa cá nhân của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 30 điểm, cho thấy một khoảng cách văn hóa đáng chú ý về cách cá nhân gắn kết với tập thể trong môi trường chuyên nghiệp. Tại Nhật Bản, mặc dù tinh thần làm việc nhóm rất quan trọng, nhân viên nhìn chung được khuyến khích chủ động cá nhân và chịu trách nhiệm đối với phần đóng góp của mình. Quyền tự chủ trong việc ra quyết định và ý thức sở hữu cá nhân đối với nhiệm vụ thường được kỳ vọng, ngay cả trong bối cảnh nhóm có cấu trúc rõ ràng.

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam phản ánh một nền văn hóa tập thể mạnh, trong đó cá nhân ưu tiên sự hòa hợp của nhóm, lòng trung thành và thâm niên. Các công ty tại Việt Nam gắn kết với nhóm “thành viên”, có thể là gia đình, đại gia đình hoặc các mối quan hệ mở rộng. Các quyết định thường được đưa ra theo tập thể, và có sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào việc giữ thể diện và tránh đối đầu trực tiếp. Nhân viên có thể ngần ngại bày tỏ ý kiến trái chiều, đặc biệt khi có sự hiện diện của người có thẩm quyền, nhằm duy trì sự gắn kết của nhóm và tôn trọng thứ bậc xã hội.

Văn hóa tập thể ở Việt Nam

Nguồn: Cafebiz

Nam tính

Nhật Bản đạt 95 điểm về chỉ số nam tính của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 40 điểm. Sự tương phản rõ rệt này phản ánh những cách tiếp cận nền tảng khác nhau đối với tham vọng, cạnh tranh và động lực nơi làm việc. Nhật Bản xếp hạng cao nhất thế giới về nam tính, cho thấy sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào thành tích, thành công và hiệu suất. Nhân viên Nhật Bản thường được thúc đẩy bởi mục tiêu, sự ghi nhận và mong muốn đạt thành tích xuất sắc. Điều này tạo ra môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, với giờ làm việc dài, thường xuyên làm thêm giờ và theo đuổi sự thăng tiến nghề nghiệp một cách ăn sâu.

Ngược lại, Việt Nam có điểm số thấp hơn nhiều, phản ánh một nền văn hóa nữ tính hơn. Trong môi trường làm việc tại Việt Nam, chất lượng cuộc sống, các mối quan hệ giữa con người với nhau và cân bằng công việc - cuộc sống được coi trọng hơn việc theo đuổi thành công một cách quyết liệt. Sự hợp tác, khiêm tốn và phúc lợi của tập thể thường được đề cao hơn tham vọng cá nhân, và thành công thường được định nghĩa theo hướng tập thể hoặc dựa trên quan hệ hơn là chỉ bằng các kết quả đo lường được. Một khảo sát do YouGov thực hiện năm 2022 với hơn 1.000 người trong độ tuổi 25-34 cho thấy hơn 70% người trả lời chọn “cân bằng công việc - cuộc sống” là ưu tiên hàng đầu khi chấp nhận một lời mời làm việc[6].

Người Việt ưu tiên môi trường làm việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống hơn

Nguồn: VnExpress

Tránh sự bất định

Nhật Bản đạt 92 điểm về chỉ số tránh sự bất định của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 30 điểm, đánh dấu một trong những khác biệt nổi bật nhất giữa hai nền văn hóa. Mức điểm cao như của Nhật Bản phản ánh sự ưu tiên mạnh mẽ đối với cấu trúc, quy tắc và giảm thiểu rủi ro. Các tổ chức Nhật Bản thường dành rất nhiều thời gian và công sức cho các nghiên cứu khả thi, và mọi yếu tố rủi ro phải được làm rõ trước khi bất kỳ dự án nào có thể bắt đầu. Các nhà quản lý yêu cầu đầy đủ dữ liệu và số liệu chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Ngoài ra, một trong những nét văn hóa kinh doanh đã trở thành truyền thống là văn hóa danh thiếp hoặc “Meishi”. Người nhận danh thiếp sẽ trân trọng tấm danh thiếp và đặt nó vào một hộp đựng danh thiếp chuyên dụng. Trong khi đó, việc bỏ danh thiếp vào túi sau khi nhận được được xem là bất lịch sự.

Nhân viên Việt Nam có xu hướng ưu tiên lịch làm việc linh hoạt

Nguồn: Wa-Shoku

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam cho thấy thái độ thoải mái hơn đối với sự bất định và mơ hồ. Nhân viên Việt Nam thường linh hoạt hơn, dễ thích nghi hơn và cảm thấy thoải mái khi làm việc trong môi trường năng động hoặc ít cấu trúc hơn. Lịch làm việc linh hoạt, làm việc chăm chỉ khi cần thiết nhưng không vì bản thân việc chăm chỉ, tính chính xác và đúng giờ không đến một cách tự nhiên, và đổi mới không bị xem là mối đe dọa.

Định hướng dài hạn

With the maximum score of 100, Japan ranks as one of the most long-term oriented societies in the world. This reflects a deep-rooted cultural focus on perseverance, future planning, and sustainable growth. Japanese businesses often prioritize long-term goals, even during economic downturns, with a higher emphasis on capital retention and gradual market share expansion rather than short-term profits. This long-term mindset is also reflected in employee behavior. According to a survey conducted by the Japan Management Association, nearly 70% of workers expressed their intention to stay with their company long-term, with many even committing to lifelong employment[7].

Ngược lại, Việt Nam với điểm số trung bình 47 phản ánh một cách tiếp cận cân bằng hơn. Mặc dù vẫn có sự coi trọng nhất định đối với việc lập kế hoạch dài hạn, các doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung thực dụng hơn và phản ứng nhanh hơn với các cơ hội ngắn hạn. Tính linh hoạt và khả năng thích ứng thường được ưu tiên hơn các cam kết dài hạn, đặc biệt trong những môi trường thay đổi nhanh. Đặc điểm này thể hiện rõ nhất ở nhóm lao động trẻ, khi nhảy việc đã trở thành một xu hướng ngày càng phổ biến tại Việt Nam trong những năm gần đây[8].

Tận hưởng

Nhật Bản và Việt Nam đều thuộc nhóm văn hóa tiết chế, với điểm số lần lượt là 42 và 35 về mức độ tận hưởng. Trong các nền văn hóa tiết chế, các chuẩn mực xã hội không khuyến khích việc bộc lộ công khai mong muốn và cảm xúc, và có xu hướng đề cao tính kỷ luật bản thân, sự khiêm tốn, cũng như việc ưu tiên trách nhiệm hơn là hưởng thụ. Giải trí và sự thỏa mãn thường được xem là kém quan trọng hơn trách nhiệm, sự chăm chỉ hoặc kỳ vọng của xã hội.

Ở Nhật Bản, sự kiềm chế này thể hiện qua các hành vi xã hội trang trọng, lịch sự và một văn hóa làm việc đề cao sự tận tâm, bền bỉ và khả năng tự chủ. Niềm vui cá nhân thường đứng sau các nghĩa vụ tập thể hoặc thành công trong sự nghiệp. Việt Nam cũng có những đặc điểm tương tự nhưng thường có xu hướng bảo thủ hơn, đặc biệt trong các bối cảnh truyền thống hoặc nông thôn, nơi các giá trị văn hóa như sự khiêm nhường, tôn trọng thẩm quyền và hòa hợp xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi cá nhân.

Khuyến nghị dành cho các công ty Nhật Bản đang kinh doanh tại Việt Nam

Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản mở rộng sang Việt Nam, việc thích ứng với khác biệt văn hóa là yếu tố then chốt để quản lý và hợp tác thành công. Trước hết, cần nhận thức rõ khoảng cách quyền lực cao và kỳ vọng mang tính thứ bậc của Việt Nam. Các nhà quản lý Nhật Bản nên thiết lập rõ ràng các tuyến quyền hạn và giao tiếp thông qua các kênh chính thức, đồng thời vẫn tôn trọng các tập quán lãnh đạo địa phương. Việc phân công người phụ trách nhóm là người Việt có thể giúp thu hẹp khoảng cách và cải thiện luồng giao tiếp.

Thứ hai, môi trường làm việc tại Việt Nam có gốc rễ sâu sắc từ các giá trị tập thể. Các công ty Nhật Bản nên tập trung xây dựng môi trường định hướng nhóm bằng cách khuyến khích làm việc nhóm và trách nhiệm chung, thay vì nhấn mạnh thành tích cá nhân. Các cơ chế khuyến khích theo nhóm, gắn kết xã hội và các buổi gặp gỡ không chính thức có thể củng cố sự gắn kết nội bộ và cam kết lâu dài.

Thứ ba, các công ty Nhật Bản nên chú ý đến việc Việt Nam ngày càng coi trọng cân bằng công việc - cuộc sống và các phong cách làm việc linh hoạt. Khác với môi trường áp lực cao và chú trọng hiệu suất của Nhật Bản, người lao động Việt Nam thường đề cao sự thoải mái, phúc lợi và tính linh hoạt tại nơi làm việc. Các nhà quản lý nên tránh những cấu trúc quá cứng nhắc, thay vào đó hãy xây dựng một văn hóa làm việc thoải mái và thích ứng hơn. Việc cho phép lịch làm việc linh hoạt, thúc đẩy giao tiếp cởi mở và cung cấp môi trường làm việc hỗ trợ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài địa phương, đặc biệt là thế hệ trẻ.

Kết luận

Để thành công trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam, các nhà quản lý Nhật Bản phải vượt ra ngoài những thực hành truyền thống và chủ động điều chỉnh cách tiếp cận của mình. Tôn trọng các chuẩn mực thứ bậc mạnh mẽ của Việt Nam, thúc đẩy sự gắn kết nhóm hơn là ghi nhận cá nhân, và gắn kết hoạch định chiến lược dài hạn với tính thực dụng của địa phương đều là những điều chỉnh then chốt. Tính linh hoạt, sự nhạy cảm văn hóa và sẵn sàng bản địa hóa cả phong cách lãnh đạo lẫn giao tiếp sẽ giúp xây dựng niềm tin, tăng cường hợp tác và cải thiện hiệu quả tổng thể.

[1] Tổng cục Thống kê Việt Nam (2025). Các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài được cấp phép trong năm 2023 theo đối tác chính <Truy cập>

[2] Tuoi Tre Online (2023). Nhật Bản chính thức trở thành đối tác chiến lược toàn diện thứ sáu của Việt Nam <Truy cập>

[3] Vietnam Plus (2025). Doanh nghiệp Nhật Bản cần xem Việt Nam là điểm đến chiến lược <Truy cập>

[4] Được chấm từ 0 đến 100

[5] Nguyen, N. T. D., & Aoyama, A. (2013). Khám phá những khác biệt văn hóa trong triển khai chuyển giao công nghệ quốc tế trong trường hợp của Nhật Bản <Truy cập>

[6] VnExpress (2022). Cân bằng công việc - cuộc sống là yếu tố quyết định đối với người tìm việc tại Việt Nam <Truy cập>

[7] The Nippon Communications Foundation (2023). Tình hình gắn bó với công việc tại Nhật Bản <Truy cập>

[8] VTV Online (2024). Xu hướng nhảy việc ở người trẻ <Truy cập>

* Nếu bạn muốn trích dẫn bất kỳ thông tin nào từ bài viết này, xin vui lòng ghi rõ nguồn cùng với liên kết đến bài viết gốc để tôn trọng bản quyền.