출처: 컬처 팩터 그룹

파워 거리

베트남은 호프스테드의 권력 거리 지수에서 70점을 기록한 반면, 일본은 54점을 기록했습니다. 이는 두 나라 모두 위계적인 조직 구조를 유지하고 있지만, 베트남이 불평등한 권력 분배를 훨씬 더 잘 수용한다는 것을 나타냅니다. 베트남의 직장에서는 권위에 도전하는 일이 드물고, 부하 직원들은 공개적인 대화를 기대하지 않고 상급자의 결정에 의존하는 경우가 많습니다. 일본 기업들은 여전히 위계적인 구조를 가지고 있지만, 체계적인 피드백을 도입하고 합의에 기반한 의사 결정 과정에 팀원들을 참여시키는 경향이 더 강합니다.

예를 들어, 한 일본 제조업체가 베트남 남부로 사업을 확장했을 때, 처음에는 하위 직원의 피드백을 장려하는 사내 소통 모델을 적용했습니다. 그러나 베트남 직원들은 회의에서 발언하기를 꺼리고, 주로 상급 관리자의 직접적인 지시를 기다렸습니다. 일본 팀은 이를 소극적이거나 주도성이 부족한 것으로 오해했습니다. 문화적 차이를 인식한 회사는 현지 팀장을 임명하여 위계질서를 존중하면서도 점진적으로 보다 개방적인 소통을 장려하는 중재자 역할을 하도록 했습니다. 리더십 스타일을 현지 기대에 맞게 조정하자 생산성과 팀 사기가 눈에 띄게 향상되었습니다.[5].

베트남의 예 W작업 환경

원천: 두안타 하노이

개인주의

일본은 호프스테드의 개인주의 지수에서 62점을 기록한 반면, 베트남은 30점을 기록하여 직장 환경에서 개인이 집단과 관계를 맺는 방식에 상당한 문화적 차이가 있음을 보여줍니다. 일본에서는 팀워크가 중요하지만, 일반적으로 직원들이 개인적인 주도권을 발휘하고 자신의 기여에 책임을 지도록 장려됩니다. 구조화된 집단 내에서도 의사 결정의 자율성과 업무에 대한 주인의식이 요구되는 경우가 많습니다.

반면, 베트남의 낮은 점수는 집단주의 문화가 강하다는 점을 반영합니다. 베트남에서는 개인이 집단의 조화, 충성심, 그리고 연공서열을 중시합니다. 베트남 기업들은 가족, 친척, 또는 더 넓은 인맥 등 “구성원” 집단에 대한 헌신이 두드러집니다. 의사 결정은 종종 집단적으로 이루어지며, 체면을 유지하고 직접적인 대립을 피하는 데 큰 비중을 둡니다. 직원들은 집단 결속을 유지하고 사회적 위계를 존중하기 위해, 특히 권위 있는 사람 앞에서 반대 의견을 표현하는 것을 주저할 수 있습니다.

베트남의 집단주의 문화

원천: 카페비즈

남성성

일본은 호프스테드의 남성성 지수에서 95점을 기록한 반면, 베트남은 40점을 기록했습니다. 이러한 극명한 차이는 야망, 경쟁, 그리고 직장 동기 부여에 대한 근본적으로 다른 접근 방식을 반영합니다. 일본은 세계 최고 수준의 남성성을 자랑하며, 성취, 성공, 그리고 성과에 대한 강한 강조를 보여줍니다. 일본 직원들은 목표 달성, 인정, 그리고 탁월함을 추구하는 욕구에 의해 움직이는 경우가 많습니다. 이는 장시간 근무, 잦은 초과 근무, 그리고 뿌리 깊은 직업적 승진 추구로 이어지는 매우 경쟁적인 업무 환경을 조성합니다.

Vietnam, by contrast, scores much lower, reflecting a more feminine culture. In Vietnamese workplaces, quality of life, interpersonal relationships, and work-life balance are more valued than aggressive pursuit of success. Cooperation, modesty, and group well-being tend to outweigh individual ambition, and success is often defined more collectively or relationally rather than by measurable outcomes alone. A survey conducted in 2022 by YouGov over 1,000 people, in the age of 25-34, concludes that more than 70% of respondents chose “work-life balance” as the priority in accepting a job offer[6].

베트남 사람들은 일과 삶의 균형을 중시하는 직장 문화를 가지고 있습니다.

원천: VnExpress

불확실성 회피

일본은 호프스테드의 불확실성 회피 지수에서 92점을 기록한 반면, 베트남은 30점을 기록하여 두 문화 간의 극명한 대조를 보여줍니다. 일본처럼 높은 점수는 구조, 규칙, 위험 완화에 대한 강한 선호를 반영합니다. 일본 기업들은 타당성 조사에 많은 시간과 노력을 투자하고, 모든 위험 요소를 철저히 검토한 후에야 프로젝트를 시작할 수 있습니다. 관리자들은 어떤 결정을 내리기 전에도 모든 세부적인 사실과 수치를 요구합니다. 또한, 명함, 즉 '메이시' 문화는 오랜 전통으로 자리 잡은 비즈니스 문화입니다. 명함을 받은 사람은 명함을 소중히 여기고 전용 명함 지갑에 보관합니다. 명함을 받은 후 주머니에 넣는 것은 무례한 행동으로 여겨집니다.

베트남 직원들은 유연한 근무 시간을 선호하는 경향이 있습니다.

원천: 와쇼쿠

반면, 베트남의 낮은 점수는 불확실성과 모호함에 대한 보다 관대한 태도를 나타냅니다. 베트남 직원들은 일반적으로 더 유연하고 적응력이 뛰어나며 역동적이거나 덜 구조화된 환경에서 일하는 것을 편안하게 생각합니다. 근무 시간은 유연하고, 힘들게 일하는 것은 필요할 때만 하며, 정확성과 시간 엄수는 그들에게 자연스러운 일이 아니며, 혁신은 위협적인 것으로 여겨지지 않습니다.

장기적인 관점

최고점인 100점을 받은 일본은 세계에서 가장 장기지향적인 사회 중 하나로 꼽힙니다. 이는 인내심, 미래 계획, 지속 가능한 성장에 대한 뿌리 깊은 문화적 중요성을 반영합니다. 일본 기업들은 경기 침체기에도 단기적인 이익보다는 자본 보존과 점진적인 시장 점유율 확대를 중시하며 장기적인 목표를 우선시하는 경향이 있습니다. 이러한 장기적인 사고방식은 직원들의 행동에도 나타납니다. 일본경영자협회의 설문조사에 따르면, 약 70만 1천 명의 근로자가 장기 근속 의사를 밝혔으며, 많은 이들이 종신직까지 고려하고 있는 것으로 나타났습니다.[7].

반면, 47점이라는 중간 점수를 받은 베트남은 보다 균형 잡힌 접근 방식을 보여줍니다. 장기 계획에 대한 중요성이 어느 정도 인식되고 있지만, 베트남 기업들은 일반적으로 단기적인 기회에 더욱 실용적이고 민감하게 반응합니다. 특히 급변하는 환경에서는 장기적인 약속보다는 유연성과 적응력이 우선시되는 경향이 있습니다. 이러한 특징은 젊은 근로자들 사이에서 특히 두드러지는데, 최근 베트남에서는 잦은 이직이 점점 더 흔한 추세가 되고 있습니다.[8].

대사

일본과 베트남은 각각 42점과 35점으로, 절제된 소비 성향을 보이는 문화권에 속합니다. 절제된 문화에서는 사회적 규범이 욕망과 감정의 공개적인 표현을 억제하고, 자기 절제, 겸손, 그리고 쾌락보다는 의무를 중시하는 경향이 있습니다. 여가와 만족은 책임감, 근면, 또는 사회적 기대보다 덜 중요하게 여겨지는 경우가 많습니다.

일본에서는 이러한 절제가 격식 있고 예의 바른 사회적 행동과 헌신, 인내, 자제력을 중시하는 직장 문화로 나타납니다. 개인적인 즐거움은 종종 공동의 의무나 직업적 성공에 비해 부차적인 것으로 여겨집니다. 베트남도 비슷한 양상을 보이지만, 특히 전통적인 지역이나 농촌 지역에서는 더욱 보수적인 경향이 있으며, 겸손, 권위에 대한 존중, 사회적 조화와 같은 문화적 가치가 개인의 행동에 강한 영향을 미칩니다.

베트남에서 사업을 하는 일본 기업을 위한 권장 사항

베트남으로 사업을 확장하는 일본 기업에게 있어 문화적 차이에 대한 적응은 성공적인 경영과 협력을 위해 매우 중요합니다. 우선, 베트남의 높은 권력 거리와 위계적 기대치를 인식하는 것이 필수적입니다. 일본 경영진은 명확한 권한 체계를 구축하고 공식적인 채널을 통해 소통하는 동시에 현지 리더십 관습을 존중해야 합니다. 베트남인 팀장을 임명하는 것은 이러한 격차를 해소하고 원활한 소통을 촉진하는 데 도움이 될 수 있습니다.

둘째로, 베트남의 직장 문화는 집단주의적 가치관에 깊이 뿌리내리고 있습니다. 일본 기업들은 개인의 성과를 강조하기보다는 팀워크와 공동 책임을 장려하여 집단 지향적인 환경을 조성하는 데 집중해야 합니다. 팀 기반의 인센티브, 사회적 유대감 형성, 그리고 비공식적인 모임은 내부 결속력과 장기적인 헌신을 강화할 수 있습니다.

셋째로, 일본 기업들은 베트남에서 점점 더 중요해지고 있는 일과 삶의 균형 및 유연한 근무 방식에 주목해야 합니다. 일본의 고압적이고 성과 중심적인 환경과는 달리, 베트남 직원들은 직장에서 편안함, 행복, 그리고 유연성을 중시하는 경향이 있습니다. 경영진은 지나치게 경직된 구조를 지양하고 보다 유연하고 적응력 있는 업무 문화를 조성해야 합니다. 유연한 근무 시간제를 허용하고, 열린 소통을 장려하며, 지원적인 근무 환경을 제공하는 것은 특히 젊은 세대를 포함한 현지 인재를 유치하고 유지하는 데 도움이 될 것입니다.

결론

베트남의 비즈니스 환경에서 성공하기 위해서는 일본 경영자들이 전통적인 관행을 뛰어넘어 적극적으로 접근 방식을 조정해야 합니다. 베트남의 강력한 위계질서를 존중하고, 개인적인 인정보다는 집단 결속을 중시하며, 장기적인 전략 계획을 현지 상황에 맞춰 조정하는 것이 매우 중요합니다. 유연성, 문화적 감수성, 그리고 리더십과 소통 방식을 현지화하려는 의지는 신뢰를 구축하고 협력을 강화하며 전반적인 성과를 향상시키는 데 도움이 될 것입니다.

[1] 베트남 통계청(2025). 주요 협력기관별 2023년 외국인 직접투자 사업 허가 현황입장>

[2] Tuoi Tre Online (2023). 일본, 베트남의 여섯 번째 포괄적 전략 파트너로 공식 등극입장>

[3] 베트남 플러스(2025). 일본 기업들은 베트남을 전략적 목적지로 고려해야 한다.입장>

[4] 0점에서 100점까지 점수가 매겨집니다.

[5] Nguyen, NTD, & Aoyama, A. (2013). 일본 사례를 통해 국제 기술 이전 구현における 문화적 차이 탐구입장>

[6] VnExpress (2022). 일과 삶의 균형은 베트남 구직자에게 결정적인 요소이다.입장>

[7] 일본통신재단(2023). 일본의 고용 몰입 현황입장>

[8] VTV 온라인(2024). 청년층의 잦은 이직 추세입장>

* 본 기사의 내용을 인용하고자 하는 경우, 저작권을 존중하기 위해 원문 링크와 함께 출처를 명시해 주시기 바랍니다.