출처: The Culture Factor Group

권력 거리

베트남은 Hofstede의 권력 거리 지수에서 70점을, 일본은 54점을 기록했습니다. 이는 두 국가 모두 위계적인 조직 구조를 유지하고 있지만, 베트남이 불평등한 권력 분배를 훨씬 더 강하게 수용하고 있음을 의미합니다. 베트남의 직장에서는 권위에 이의를 제기하는 일이 드물고, 부하 직원들은 공개적인 대화를 기대하기보다는 상위의 결정을 따르는 경우가 많습니다. 일본 기업은 여전히 위계적이지만, 보다 체계적인 피드백을 반영하고 합의 기반 의사결정에 팀원들을 참여시키는 경향이 있습니다.

예를 들어, 한 일본 제조기업이 베트남 남부로 사업을 확장했을 때, 처음에는 주니어 직원의 피드백을 장려하는 내부 커뮤니케이션 모델을 적용했습니다. 그러나 베트남 직원들은 회의에서 쉽게 의견을 내지 않았고, 주로 상급 관리자의 직접적인 지시를 기다렸습니다. 일본 팀은 이를 수동적이거나 주도성이 부족한 것으로 오해했습니다. 문화적 간극을 인식한 이후, 회사는 위계를 존중하면서도 점진적으로 보다 개방적인 소통을 장려할 수 있는 현지 팀 리더를 임명하는 방식으로 조정했습니다. 리더십 스타일이 현지 기대에 맞게 조정되자 생산성과 팀 사기가 눈에 띄게 개선되었습니다[5].

베트남 W의 사례orking Environment

출처: Duanta Hanoi

개인주의

일본은 Hofstede의 개인주의 지수에서 62점을, 베트남은 30점을 기록해, 직업 환경에서 개인이 집단과 관계 맺는 방식에 뚜렷한 문화적 차이가 있음을 보여줍니다. 일본에서는 팀워크가 중요하지만, 직원들이 개인의 주도성을 발휘하고 각자의 기여에 대해 책임지는 것이 일반적으로 장려됩니다. 구조화된 집단 역학 속에서도 의사결정의 자율성과 업무에 대한 개인적 오너십이 기대되는 경우가 많습니다.

반면 베트남의 낮은 점수는 강한 집단주의 문화를 반영하며, 개인은 집단의 조화, 충성, 연공을 우선시합니다. 베트남 기업은 가족, 대가족 또는 확장된 관계와 같은 “구성원” 집단에 대한 헌신을 중시합니다. 의사결정은 종종 집단적으로 이루어지며, 체면을 지키고 직접적인 충돌을 피하는 것에 큰 비중을 둡니다. 직원들은 특히 권위자 앞에서 집단의 결속과 사회적 위계를 존중하기 위해 이견 표명을 주저할 수 있습니다.

베트남의 집단주의 문화

출처: 카페비즈

남성성

일본은 홉스테드의 남성성 지수에서 95점을 기록한 반면, 베트남은 40점입니다. 이러한 뚜렷한 대비는 야망, 경쟁, 그리고 직장 내 동기부여에 대한 근본적으로 다른 접근 방식을 반영합니다. 일본은 남성성 부문에서 세계 최고 순위를 기록했으며, 이는 성취, 성공, 성과를 강하게 중시함을 보여줍니다. 일본의 직원들은 대체로 목표, 인정, 그리고 탁월함을 향한 의지에 의해 움직입니다. 그 결과 경쟁이 매우 치열한 근무 환경이 형성되며, 장시간 근무, 잦은 초과근무, 그리고 직업적 발전을 향한 뿌리 깊은 추구가 나타납니다.

반면 베트남은 훨씬 낮은 점수를 기록하며, 보다 여성적인 문화를 반영합니다. 베트남 직장에서는 성공을 향한 공격적인 추구보다 삶의 질, 대인관계, 워라밸이 더 중시됩니다. 협력, 겸손, 집단의 안녕이 개인의 야망보다 우선하는 경향이 있으며, 성공은 단지 측정 가능한 결과만이 아니라 보다 집단적 또는 관계적으로 정의되는 경우가 많습니다. YouGov가 2022년에 25~34세 1,000명 이상을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 응답자의 70% 이상이 구직 제안을 수락할 때 우선순위로 “워라밸”을 선택했습니다[6].

베트남인은 워라밸을 중시하는 직장 환경을 더 선호함

출처: VnExpress

불확실성 회피

일본은 홉스테드의 불확실성 회피 지수에서 92점을 기록한 반면, 베트남은 30점으로 두 문화 간 가장 두드러진 대비 중 하나를 보여줍니다. 일본처럼 높은 점수는 구조, 규칙, 위험 최소화를 강하게 선호함을 반영합니다. 일본 조직은 프로젝트를 시작하기 전에 타당성 조사를 위해 많은 시간과 노력을 투입하는 경향이 있으며, 모든 위험 요인을 면밀히 검토해야 합니다. 관리자들은 어떤 결정을 내리기 전에 모든 세부 사실과 수치를 요구합니다. 또한 일본의 비즈니스 문화 중 전통으로 자리 잡은 것 중 하나가 명함, 즉 “Meishi” 문화입니다. 명함을 받은 사람은 그 명함을 존중하여 전용 명함 지갑에 보관합니다. 반면 명함을 받은 뒤 주머니에 넣는 것은 무례한 행동으로 여겨집니다.

베트남 직원들은 유연한 근무 일정에 대한 선호가 강한 편입니다

원천: Wa-Shoku

반면 베트남의 낮은 점수는 불확실성과 모호성에 대해 보다 느긋한 태도를 보여줍니다. 베트남 직원들은 대체로 더 유연하고 적응력이 뛰어나며, 역동적이거나 덜 구조화된 환경에서도 편안하게 일합니다. 일정은 유연하게 운영되며, 필요할 때는 열심히 일하지만 그 자체를 위해 일하는 것은 아니고, 정확성과 시간 엄수는 자연스럽게 체득되는 덕목이 아니며, 혁신을 위협적인 것으로 보지 않습니다.

장기 지향

최고점인 100점을 받은 일본은 세계에서 가장 장기 지향적인 사회 중 하나로 평가됩니다. 이는 인내, 미래 계획, 지속 가능한 성장에 대한 깊이 뿌리내린 문화적 중시를 반영합니다. 일본 기업은 경기 침체기에도 장기 목표를 우선시하는 경우가 많으며, 단기 이익보다 자본 보전과 점진적인 시장점유율 확대에 더 큰 비중을 둡니다. 이러한 장기적 사고방식은 직원 행동에서도 나타납니다. Japan Management Association이 실시한 설문조사에 따르면, 근로자의 거의 70%가 장기적으로 회사에 남겠다는 의사를 밝혔으며, 많은 이들이 평생 고용까지 약속했습니다[7].

반대로 베트남은 47점의 중간 수준 점수로 보다 균형 잡힌 접근 방식을 보여줍니다. 장기 계획을 어느 정도 중시하긴 하지만, 베트남 기업은 대체로 더 실용적이며 단기 기회에 더 민감하게 대응합니다. 특히 빠르게 변화하는 환경에서는 장기적 약속보다 유연성과 적응력이 우선되는 경우가 많습니다. 이러한 특징은 특히 젊은 근로자들 사이에서 두드러지며, 최근 몇 년간 베트남에서 잦은 이직이 점점 더 흔한 경향이 되고 있습니다[8].

절제

일본과 베트남은 모두 절제 성향이 강한 편에 속하며, 쾌락주의 지수는 각각 42점과 35점입니다. 절제 문화에서는 사회적 규범이 욕구와 감정의 노골적인 표현을 억제하며, 자기 절제, 겸손, 그리고 즐거움보다 의무를 중시하는 경향이 있습니다. 여가와 만족은 책임, 성실한 노동, 또는 사회적 기대보다 덜 중요한 것으로 여겨지는 경우가 많습니다.

일본에서는 이러한 절제가 형식적이고 공손한 사회적 행동과, 헌신·인내·자기통제를 중시하는 직장 문화로 나타납니다. 개인적 즐거움은 종종 집단적 의무나 경력 성공에 비해 부차적입니다. 베트남도 유사한 패턴을 보이지만, 특히 전통적이거나 농촌 지역에서는 더욱 보수적인 경향이 있으며, 겸손, 권위에 대한 존중, 사회적 조화와 같은 문화적 가치가 개인 행동에 강한 영향을 미칩니다.

베트남에서 사업을 영위하는 일본 기업을 위한 권고

베트남으로 사업을 확장하는 일본 기업에게 문화적 차이에 적응하는 것은 성공적인 경영과 협업을 위해 매우 중요합니다. 첫째, 베트남의 높은 권력거리와 위계적 기대를 인식하는 것이 필수적입니다. 일본인 관리자는 명확한 권한 라인을 설정하고 공식적인 채널을 통해 소통하되, 현지의 리더십 관습에 대해서는 존중을 유지해야 합니다. 베트남인 팀장을 지정하면 간극을 좁히고 커뮤니케이션 흐름을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다.

둘째, 베트남의 직장은 집단주의적 가치에 깊이 뿌리내리고 있습니다. 일본 기업은 개인의 성과를 강조하기보다 팀워크와 공동 책임을 장려하는 그룹 중심의 환경을 구축하는 데 집중해야 합니다. 팀 기반 인센티브, 친목 활동, 비공식적 모임은 내부 결속과 장기적 헌신을 강화할 수 있습니다.

셋째, 일본 기업은 베트남에서 점차 강조되고 있는 일과 삶의 균형과 유연한 근무 방식에 주목해야 합니다. 높은 압박과 성과 중심의 일본식 환경과 달리, 베트남 직원들은 직장에서의 편안함, 웰빙, 유연성을 중요하게 여기는 경우가 많습니다. 관리자는 지나치게 경직된 구조를 피하고, 대신 보다 여유롭고 적응 가능한 직장 문화를 조성해야 합니다. 유연한 근무시간을 허용하고, 열린 소통을 촉진하며, 지원적인 근무 환경을 제공하면 특히 젊은 세대를 중심으로 현지 인재를 유치하고 유지하는 데 도움이 될 것입니다.

결론

베트남의 비즈니스 환경에서 성공하려면 일본인 관리자는 전통적인 관행을 넘어 적극적으로 접근 방식을 조정해야 합니다. 베트남의 강한 위계 규범을 존중하고, 개인적 인정보다 집단적 결속을 강화하며, 장기 전략 수립을 현지의 실용주의와 맞추는 것은 모두 중요한 조정 사항입니다. 유연성, 문화적 민감성, 그리고 리더십과 커뮤니케이션 스타일을 현지화하려는 의지는 신뢰를 구축하고 협업을 강화하며 전반적인 성과를 개선하는 데 도움이 될 것입니다.

[1] 베트남 통계총국(2025). 2023년 주요 상대국별 외국인직접투자(FDI) 승인 프로젝트 <접근>

[2] Tuoi Tre Online(2023). 일본, 공식적으로 베트남의 여섯 번째 포괄적 전략적 파트너가 되다 <접근>

[3] Vietnam Plus(2025). 일본 기업들은 베트남을 전략적 목적지로 고려해야 한다 <접근>

[4] 0점에서 100점으로 평가

[5] Nguyen, N. T. D., & Aoyama, A. (2013). 일본 기업의 사례에서 국제 기술 이전 실행에 나타난 문화적 차이 탐구 <접근>

[6] VnExpress(2022). 일과 삶의 균형은 베트남 구직자에게 결정적 요인이다 <접근>

[7] The Nippon Communications Foundation(2023). 일본의 직무 몰입 현황 <접근>

[8] VTV Online(2024). 젊은 세대 사이의 이직 트렌드 <접근>

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