抽象的な

ベトナムへの日本からの投資は急速に増加しており、近年ベトナム市場に参入する日本企業の数も増加し続けています。2023年には、日本は新規登録FDIで第2位となり、約70億米ドルに達しました。2019年から2023年までの年平均成長率は1億3千万米ドルです。[1]ホフステードの6つの文化的次元のフレームワークを適用することで、日本企業はベトナム市場での事業運営をより効果的に行い、現地の人材や企業とのより強固なパートナーシップを構築することができます。

日本とベトナムの仕事における文化の違い

2023年11月27日、日本は正式にベトナムの6番目の包括的戦略パートナーとなり、二国間関係の大きな前進となった。[2]さらに、2025年時点で、日本はベトナムにとって最大の政府開発援助（ODA）と労働協力の提供国であり、第3位の投資国、そして第4位の貿易・観光パートナーとなっている。[3]この強力なパートナーシップと投資関係の拡大により、ベトナムにおける日本企業の数は過去5年間で著しく増加しました。

ベトナムにおける日本企業数（2018～2023年）

単位：企業

資料：Cinematone[9] B&Company企業データベース

2023年までにベトナムで事業を展開する日本企業数は3,000社を超え、2018年から2023年までの年平均成長率は41兆3千万社に達すると予想されています。ベトナムへの投資需要は高まり続けており、国際展開を目指す企業にとって、ビジネス文化を理解することは不可欠となっています。

ホフステードの6つの文化次元フレームワークは、異なる国の企業に文化の違いを深く理解させる実用的なツールとして機能し、戦略的意思決定者が多国籍事業をより効果的に管理するための貴重な洞察を提供します。全体として、日本とベトナムは「耽溺」と「権力格差」のスコアは比較的近いものの、その他の次元では両文化の間に大きな違いが見られます。

ホフステードの日本とベトナムの6つの文化次元[4]

出典：カルチャーファクターグループ

権力距離

ホフステードの権力格差指数で、ベトナムは70点、日本は54点です。これは、両国とも階層的な組織構造を維持しているものの、ベトナムでは不平等な権力配分が著しく強く受け入れられていることを示しています。ベトナムの職場では、権威に異議を唱えることは稀で、部下は率直な対話を期待することなく、上層部の決定に頼る傾向があります。一方、日本企業は依然として階層構造を維持しているものの、体系的なフィードバックを取り入れ、チームメンバーを合意に基づく意思決定に関与させる傾向が強いです。

例えば、ある日本の製造会社がベトナム南部に事業を拡大した際、当初は若手社員からのフィードバックを奨励する社内コミュニケーションモデルを採用していました。しかし、ベトナム人社員は会議中に発言をためらい、上級管理職からの直接指示を待つことが多かったのです。これは、日本人チームから消極的、あるいは自発性の欠如と誤解されました。この文化的なギャップを認識した同社は、仲介役として活躍できる現地のチームリーダーを任命することで対応しました。階層構造を尊重しつつ、徐々によりオープンなコミュニケーションを促進していきました。リーダーシップスタイルを現地の期待に合わせて調整することで、生産性とチームの士気は著しく向上しました。[5].

ベトナムWの例ワーキング環境

資料：Cinematone[9] ドゥアンタ・ハノイ

個人主義

ホフステードの個人主義指数において、日本は62点であるのに対し、ベトナムは30点であり、職場における個人と集団の関係性において顕著な文化差があることが浮き彫りになっています。日本では、チームワークは重要ですが、従業員は一般的に自発的に行動し、個々の貢献に責任を持つことが奨励されています。組織化された集団ダイナミクスの中であっても、意思決定における自律性とタスクに対する個人のオーナーシップが求められることがよくあります。

対照的に、ベトナムの低いスコアは、個人が集団の調和、忠誠心、そして年功序列を重視する強い集団主義文化を反映しています。ベトナムの企業は、家族、大家族、あるいは親しい関係といった「メンバー」グループへのコミットメントを重視しています。意思決定はしばしば集団的に行われ、体面を保ち、直接的な対立を避けることに重点が置かれています。従業員は、特に権威者の前では、集団の結束を維持し、社会階層を尊重するために、反対意見を表明することをためらうことがあります。

ベトナムの集団主義文化

資料：Cinematone[9] カフェビズ

男らしさ

ホフステードの男性性指数で、日本は95点、ベトナムは40点です。この大きな違いは、野心、競争心、そして職場のモチベーションに対する根本的なアプローチの違いを反映しています。日本は男性性において世界最高位であり、達成感、成功、そしてパフォーマンスを強く重視していることを示しています。日本の従業員は、目標、承認、そして卓越したいという欲求によって突き動かされることが多いです。その結果、非常に競争の激しい職場環境が生まれ、長時間労働、しばしば残業、そしてキャリアアップへの根深い追求が見られます。

対照的に、ベトナムはスコアがはるかに低く、より女性的な文化を反映しています。ベトナムの職場では、積極的な成功の追求よりも、生活の質、対人関係、ワークライフバランスが重視されます。協力、謙虚さ、そして集団の幸福は個人の野心よりも重視される傾向があり、成功は測定可能な成果だけでなく、集団的または関係性の中で定義されることが多いです。YouGovが2022年に25歳から34歳までの1,000人以上を対象に実施した調査では、回答者の70%以上が、求人を受け入れる際の優先事項として「ワークライフバランス」を選択したと結論付けています。[6].

ベトナム人はワークライフバランスの職場を重視

資料：Cinematone[9] VnExpress

不確実性の回避

ホフステードの不確実性回避指数で日本は92点、ベトナムは30点と、両国の文化の最も顕著な対照の一つとなっています。日本のような高いスコアは、構造、ルール、リスク軽減への強い志向を反映しています。日本の組織は、実現可能性調査に多くの時間と労力を費やす傾向があり、プロジェクトを開始する前にすべてのリスク要因を解明する必要があります。マネージャーは、決定を下す前に、すべての詳細な事実と数字を求めます。さらに、伝統となっているビジネス文化の一つは、名刺、または「メイシ」文化です。名刺を受け取った人は、名刺を大切にし、専用のカードホルダーに入れます。受け取った名刺をポケットに入れるのは失礼とされています。

ベトナムの労働者は柔軟な勤務スケジュールを好む傾向がある

出典: 和食

対照的に、ベトナムの低いスコアは、不確実性や曖昧さに対するより寛容な姿勢を示しています。ベトナムの従業員は一般的に、より柔軟性と適応力があり、ダイナミックな環境や構造化されていない環境で働くことに慣れています。勤務スケジュールは柔軟で、必要に応じてハードワークは行われますが、それ自体が目的ではありません。正確さと時間厳守は自然に身につくものではなく、イノベーションは脅威とは見なされていません。

長期志向

日本は100点満点のスコアを獲得し、世界で最も長期的な視点を持つ社会の一つに数えられています。これは、粘り強さ、将来計画、そして持続可能な成長を重視する文化が深く根付いていることを反映しています。日本の企業は、景気低迷期であっても長期的な目標を優先する傾向があり、短期的な利益よりも資本の保持と市場シェアの段階的な拡大を重視しています。この長期的な考え方は、従業員の行動にも反映されています。日本能率協会が実施した調査によると、約70%の従業員が長期的に会社に勤め続ける意向を示しており、中には終身雇用を希望する従業員もいます。[7].

一方、ベトナムは中程度のスコア47で、よりバランスの取れたアプローチを示しています。長期的な計画はある程度評価されるものの、ベトナム企業は一般的に実利的で、短期的な機会に敏感です。特に変化の激しい環境においては、長期的なコミットメントよりも柔軟性と適応性が優先されることが多いです。この特徴は特に若い労働者に顕著で、近年ベトナムでは転職がますます一般的な傾向となっています。[8].

贅沢

日本とベトナムはどちらも抑制的な側面があり、放縦度はそれぞれ42と35です。抑制的な文化では、社会規範によって欲望や感情を率直に表現することが抑制され、自己規律、謙虚さ、そして快楽よりも義務を重視する傾向があります。余暇や満足感は、責任、勤勉さ、あるいは社会からの期待よりも重要視されないことが多いのです。

日本では、この抑制は、形式的で礼儀正しい社会的な行動や、献身、忍耐、自制心を重んじる職場文化に表れています。個人的な楽しみは、集団的な義務やキャリアの成功よりも二の次になることが多いのです。ベトナムでも同様の傾向が見られますが、特に伝統的な環境や農村部では、謙虚さ、権威への敬意、社会的な調和といった文化的価値観が個人の行動に強く影響し、より保守的になる傾向があります。

ベトナムでビジネスを展開する日本企業への提言

ベトナムに進出する日本企業にとって、文化の違いへの適応は、経営と協働を成功させる上で極めて重要です。まず、ベトナムの権力格差の広さと階層構造の厳しさを認識することが不可欠です。日本人管理職は、ベトナムのリーダーシップの慣習を尊重しつつ、明確な権限委譲を確立し、正式なチャネルを通じてコミュニケーションを図るべきです。ベトナム人チームリーダーを任命することで、両者の溝を埋め、コミュニケーションの流れを改善することができます。

第二に、ベトナムの職場は集団主義的な価値観に深く根ざしています。日本企業は、個人の業績を重視するのではなく、チームワークと責任の共有を奨励することで、グループ志向の環境を構築することに重点を置くべきです。チームベースのインセンティブ、社会的な絆、そしてインフォーマルな集まりは、社内の結束と長期的なコミットメントを強化するのに役立ちます。

第三に、日本企業はベトナムでワークライフバランスと柔軟な働き方がますます重視されていることに注目すべきです。日本のプレッシャーが高く成果主義的な環境とは異なり、ベトナムの従業員は職場における快適さ、ウェルビーイング、そして柔軟性を重視する傾向があります。管理職は、過度に硬直的な組織構造を避け、よりリラックスした、適応力のある職場文化を築くべきです。柔軟な勤務時間を認め、オープンなコミュニケーションを促進し、支援的な職場環境を提供することで、特に若い世代のベトナム人人材の確保と定着率向上に貢献できるでしょう。

ベトナムのビジネス環境で成功するには、日本人マネージャーは従来の慣習を打破し、積極的にアプローチを適応させる必要があります。ベトナムの強い階層的規範を尊重し、個人の評価よりも集団の結束を育み、長期的な戦略計画を現地の実利主義と整合させることは、いずれも重要な調整です。柔軟性、文化的感受性、そしてリーダーシップとコミュニケーションスタイルの両方を現地化しようとする姿勢は、信頼関係の構築、連携の強化、そして全体的なパフォーマンスの向上につながります。

[1] ベトナム統計総局（2025年）。2023年に主要カウンターパート機関が認可した外国直接投資プロジェクト

[2] トゥオイ・チェ・オンライン（2023年）。日本は正式にベトナムの6番目の包括的戦略パートナーとなった。

[3] ベトナムプラス（2025年）。日本企業はベトナムを戦略的な投資先として検討する必要がある

[4] 0から100までのスコア

[5] Nguyen, NTD, Aoyama, A. (2013). 国際技術移転の実施における文化の違いを探る：日本企業の事例

[6] VnExpress (2022) ベトナム人求職者にとってワークライフバランスは決定要因

[7] 日本コミュニケーション財団（2023年）「日本の就業状況」

[8] VTVオンライン（2024年）。若者の転職傾向