Tóm tắt

Đầu tư của Nhật Bản vào Việt Nam đang tăng nhanh chóng, với số lượng doanh nghiệp Nhật Bản vào thị trường Việt Nam tiếp tục tăng trong những năm gần đây. Năm 2023, Nhật Bản đứng thứ hai về FDI đăng ký mới, chiếm gần 7 tỷ USD, với CAGR là 13% từ năm 2019 đến năm 2023[1]. Bằng cách áp dụng khuôn khổ sáu chiều văn hóa của Hofstede, các doanh nghiệp Nhật Bản có thể quản lý hoạt động hiệu quả hơn tại thị trường Việt Nam, xây dựng mối quan hệ đối tác chặt chẽ hơn với các doanh nghiệp và nhân tài địa phương.

Sự khác biệt về văn hóa giữa Nhật Bản và Việt Nam trong công việc kinh doanh

Ngày 27 tháng 11 năm 2023, Nhật Bản chính thức trở thành đối tác chiến lược toàn diện thứ sáu của Việt Nam, đánh dấu bước tiến quan trọng trong quan hệ song phương.[2]Ngoài ra, tính đến năm 2025, Nhật Bản là nhà cung cấp viện trợ phát triển chính thức (ODA) và hợp tác lao động lớn nhất của Việt Nam, là nhà đầu tư lớn thứ ba và là đối tác thương mại và du lịch lớn thứ tư.[3]Nhờ mối quan hệ đối tác chặt chẽ và mối quan hệ đầu tư ngày càng tăng, số lượng doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam đã tăng đáng kể trong năm năm qua.

Số lượng doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam từ năm 2018 – 2023

Đơn vị: Doanh nghiệp

Nguồn: Cơ sở dữ liệu doanh nghiệp B&Company

Đến năm 2023, số lượng công ty Nhật Bản hoạt động tại Việt Nam đã vượt quá 3.000, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) là 4% trong giai đoạn 2018 - 2023. Khi nhu cầu đầu tư vào Việt Nam tiếp tục tăng, việc hiểu biết về văn hóa kinh doanh đã trở nên cần thiết đối với bất kỳ công ty nào có mục tiêu mở rộng ra quốc tế.

Khung sáu chiều văn hóa của Hofstede đóng vai trò là công cụ thực tế cung cấp cho các doanh nghiệp từ các quốc gia khác nhau cái nhìn sâu sắc về sự khác biệt văn hóa, cung cấp những hiểu biết có giá trị cho những người ra quyết định chiến lược để quản lý các hoạt động đa quốc gia hiệu quả hơn. Nhìn chung, Nhật Bản và Việt Nam cho thấy điểm số tương đối giống nhau về Sự nuông chiều và Khoảng cách quyền lực, trong khi các chiều khác cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa hai nền văn hóa.

Hofstede 6 Chiều Văn Hóa Giữa Nhật Bản Và Việt Nam[4]

Nguồn: Nhóm Yếu tố Văn hóa

Khoảng cách quyền lực

Việt Nam đạt 70 điểm về chỉ số khoảng cách quyền lực của Hofstede, trong khi Nhật Bản đạt 54 điểm. Điều này cho thấy cả hai quốc gia đều duy trì cấu trúc tổ chức theo thứ bậc, nhưng Việt Nam chấp nhận mạnh mẽ hơn đáng kể sự phân bổ quyền lực không bình đẳng. Tại nơi làm việc ở Việt Nam, thẩm quyền hiếm khi bị thách thức và cấp dưới thường dựa vào các quyết định cấp cao nhất mà không mong đợi đối thoại cởi mở. Các doanh nghiệp Nhật Bản, mặc dù vẫn theo thứ bậc, có nhiều khả năng kết hợp phản hồi có cấu trúc và lôi kéo các thành viên trong nhóm vào quá trình ra quyết định dựa trên sự đồng thuận.

Ví dụ, một công ty sản xuất của Nhật Bản đã mở rộng hoạt động sang miền Nam Việt Nam, ban đầu công ty này áp dụng mô hình truyền thông nội bộ khuyến khích phản hồi từ nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, nhân viên người Việt Nam không muốn lên tiếng trong các cuộc họp, thường chờ chỉ thị trực tiếp từ các quản lý cấp cao. Điều này đã bị nhóm Nhật Bản hiểu sai là thụ động hoặc thiếu chủ động. Sau khi nhận ra khoảng cách văn hóa, công ty đã điều chỉnh bằng cách bổ nhiệm các trưởng nhóm địa phương có thể đóng vai trò trung gian - tôn trọng hệ thống phân cấp trong khi dần khuyến khích giao tiếp cởi mở hơn. Năng suất và tinh thần đồng đội được cải thiện đáng kể sau khi phong cách lãnh đạo được điều chỉnh để phù hợp với kỳ vọng của địa phương[5].

Ví dụ về Việt Nam WMôi trường làm việc

Nguồn: Duanta Hà Nội

Chủ nghĩa cá nhân

Nhật Bản đạt 62 điểm về chỉ số cá nhân của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 30 điểm, cho thấy khoảng cách văn hóa đáng kể trong cách các cá nhân liên hệ với các nhóm trong môi trường chuyên nghiệp. Ở Nhật Bản, mặc dù làm việc nhóm rất quan trọng, nhưng nhân viên thường được khuyến khích chủ động cá nhân và chịu trách nhiệm về những đóng góp của mình. Quyền tự chủ trong việc ra quyết định và ý thức sở hữu cá nhân đối với các nhiệm vụ thường được mong đợi, ngay cả trong một nhóm có cấu trúc năng động.

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam phản ánh một nền văn hóa tập thể mạnh mẽ, nơi các cá nhân ưu tiên sự hòa hợp nhóm, lòng trung thành và thâm niên. Các công ty ở Việt Nam cam kết với nhóm "thành viên", có thể là gia đình, gia đình mở rộng hoặc các mối quan hệ mở rộng. Các quyết định thường được đưa ra theo nhóm và nhấn mạnh mạnh mẽ vào việc duy trì thể diện và tránh đối đầu trực tiếp. Nhân viên có thể ngần ngại bày tỏ ý kiến bất đồng, đặc biệt là khi có mặt những người có thẩm quyền, để duy trì sự gắn kết nhóm và tôn trọng thứ bậc xã hội.

Văn hóa tập thể ở Việt Nam

Nguồn: Cafebiz

Nam tính

Nhật Bản đạt 95 điểm trong chỉ số nam tính của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 40 điểm. Sự tương phản rõ nét này phản ánh những cách tiếp cận khác nhau về tham vọng, sự cạnh tranh và động lực tại nơi làm việc. Nhật Bản được xếp hạng cao nhất thế giới về nam tính, cho thấy sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào thành tích, thành công và hiệu suất. Nhân viên Nhật Bản thường bị thúc đẩy bởi mục tiêu, sự công nhận và mong muốn vượt trội. Điều này dẫn đến môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, với giờ làm việc dài, thường xuyên làm thêm giờ và theo đuổi sự thăng tiến trong nghề nghiệp.

Ngược lại, Việt Nam có điểm thấp hơn nhiều, phản ánh một nền văn hóa nữ tính hơn. Tại nơi làm việc của người Việt, chất lượng cuộc sống, các mối quan hệ giữa các cá nhân và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống được coi trọng hơn là theo đuổi thành công một cách quyết liệt. Sự hợp tác, sự khiêm tốn và hạnh phúc của nhóm có xu hướng quan trọng hơn tham vọng cá nhân và thành công thường được định nghĩa nhiều hơn về mặt tập thể hoặc quan hệ hơn là chỉ dựa trên các kết quả có thể đo lường được. Một cuộc khảo sát do YouGov thực hiện vào năm 2022 trên 1.000 người trong độ tuổi 25-34 đã kết luận rằng hơn 70% người được hỏi đã chọn "cân bằng giữa công việc và cuộc sống" là ưu tiên khi chấp nhận lời mời làm việc[6].

Người Việt Nam ưu tiên cân bằng giữa công việc và cuộc sống nơi làm việc

Nguồn: VnExpress

Tránh sự không chắc chắn

Nhật Bản đạt 92 điểm trong chỉ số tránh né sự không chắc chắn của Hofstede, trong khi Việt Nam đạt 30 điểm, đánh dấu một trong những sự tương phản nổi bật nhất giữa hai nền văn hóa. Một điểm số cao như của Nhật Bản phản ánh sở thích mạnh mẽ đối với cấu trúc, quy tắc và giảm thiểu rủi ro. Các tổ chức Nhật Bản có xu hướng dành nhiều thời gian và công sức vào các nghiên cứu khả thi và tất cả các yếu tố rủi ro phải được giải quyết trước khi bất kỳ dự án nào có thể bắt đầu. Các nhà quản lý yêu cầu tất cả các sự kiện và số liệu chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Ngoài ra, một trong những nền văn hóa kinh doanh đã trở thành truyền thống là danh thiếp hoặc văn hóa "Meishi". Người nhận danh thiếp sẽ tôn trọng danh thiếp và cất vào một chiếc hộp đựng danh thiếp đặc biệt. Trong khi việc cất danh thiếp vào túi sau khi nhận được bị coi là thô lỗ.

Nhân viên Việt Nam có xu hướng thích lịch làm việc linh hoạt

Nguồn: Wa-Shoku

Ngược lại, điểm số thấp của Việt Nam cho thấy thái độ thoải mái hơn đối với sự không chắc chắn và mơ hồ. Nhân viên Việt Nam nhìn chung linh hoạt hơn, thích nghi hơn và thoải mái hơn khi làm việc trong môi trường năng động hoặc ít cấu trúc hơn. Lịch trình linh hoạt, làm việc chăm chỉ khi cần thiết nhưng không phải vì mục đích riêng, độ chính xác và đúng giờ không đến một cách tự nhiên, sự đổi mới không bị coi là mối đe dọa.

Định hướng dài hạn

Với số điểm tối đa là 100, Nhật Bản được xếp hạng là một trong những xã hội có định hướng dài hạn nhất trên thế giới. Điều này phản ánh sự tập trung sâu sắc vào văn hóa kiên trì, lập kế hoạch cho tương lai và tăng trưởng bền vững. Các doanh nghiệp Nhật Bản thường ưu tiên các mục tiêu dài hạn, ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, với sự nhấn mạnh nhiều hơn vào việc giữ lại vốn và mở rộng thị phần dần dần thay vì lợi nhuận ngắn hạn. Tư duy dài hạn này cũng được phản ánh trong hành vi của nhân viên. Theo một cuộc khảo sát do Hiệp hội Quản lý Nhật Bản thực hiện, gần 70% công nhân bày tỏ ý định gắn bó lâu dài với công ty của họ, nhiều người thậm chí còn cam kết làm việc suốt đời[7].

Ngược lại, Việt Nam, với số điểm trung bình là 47, phản ánh một cách tiếp cận cân bằng hơn. Mặc dù có một số đánh giá cao về kế hoạch dài hạn, các doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung thực dụng hơn và phản ứng với các cơ hội ngắn hạn. Tính linh hoạt và khả năng thích ứng thường được ưu tiên hơn các cam kết dài hạn, đặc biệt là trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Đặc điểm này đặc biệt dễ thấy ở những người lao động trẻ tuổi, vì việc nhảy việc đã trở thành xu hướng ngày càng phổ biến ở Việt Nam trong những năm gần đây[8].

Sự nuông chiều

Nhật Bản và Việt Nam đều nằm ở phía hạn chế của quang phổ, với số điểm lần lượt là 42 và 35 về sự nuông chiều. Trong các nền văn hóa hạn chế, các chuẩn mực xã hội không khuyến khích việc thể hiện ham muốn và cảm xúc một cách cởi mở, và có xu hướng hướng đến tính tự giác, khiêm tốn và tập trung vào nghĩa vụ hơn là thú vui. Giải trí và sự thỏa mãn thường được coi là ít quan trọng hơn trách nhiệm, làm việc chăm chỉ hoặc kỳ vọng của xã hội.

Ở Nhật Bản, sự kiềm chế này thể hiện ở các hành vi xã hội trang trọng, lịch sự và văn hóa làm việc coi trọng sự tận tụy, sức bền và khả năng tự chủ. Niềm vui cá nhân thường là thứ yếu so với nghĩa vụ tập thể hoặc thành công trong sự nghiệp. Việt Nam cho thấy những mô hình tương tự nhưng có xu hướng bảo thủ hơn, đặc biệt là trong bối cảnh truyền thống hoặc nông thôn, nơi các giá trị văn hóa như sự khiêm tốn, tôn trọng thẩm quyền và sự hòa hợp xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi cá nhân.

Khuyến nghị cho các công ty Nhật Bản đang kinh doanh tại Việt Nam

Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản mở rộng sang Việt Nam, việc thích nghi với những khác biệt về văn hóa là rất quan trọng để quản lý và hợp tác thành công. Trước tiên, điều cần thiết là phải nhận ra khoảng cách quyền lực cao và kỳ vọng theo thứ bậc của Việt Nam. Các nhà quản lý Nhật Bản nên thiết lập các đường dây thẩm quyền rõ ràng và giao tiếp thông qua các kênh chính thức, đồng thời vẫn tôn trọng các phong tục lãnh đạo địa phương. Việc chỉ định các trưởng nhóm người Việt Nam có thể giúp thu hẹp khoảng cách và cải thiện luồng giao tiếp.

Thứ hai, nơi làm việc của người Việt Nam có gốc rễ sâu xa từ các giá trị tập thể. Các công ty Nhật Bản nên tập trung vào việc xây dựng môi trường theo định hướng nhóm bằng cách khuyến khích làm việc nhóm và chia sẻ trách nhiệm, thay vì nhấn mạnh vào hiệu suất cá nhân. Các động lực theo nhóm, gắn kết xã hội và các cuộc tụ họp không chính thức có thể tăng cường sự gắn kết nội bộ và cam kết lâu dài.

Thứ ba, các công ty Nhật Bản nên chú ý đến sự nhấn mạnh ngày càng tăng của Việt Nam vào sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng như phong cách làm việc linh hoạt. Không giống như môi trường áp lực cao và coi trọng hiệu suất của Nhật Bản, nhân viên Việt Nam thường coi trọng sự thoải mái, hạnh phúc và tính linh hoạt tại nơi làm việc. Các nhà quản lý nên tránh các cấu trúc quá cứng nhắc và thay vào đó tạo ra một văn hóa làm việc thoải mái và dễ thích nghi hơn. Cho phép lịch trình linh hoạt, thúc đẩy giao tiếp cởi mở và cung cấp môi trường làm việc hỗ trợ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài địa phương, đặc biệt là trong số các thế hệ trẻ.

Kết luận

Để thành công trong môi trường kinh doanh của Việt Nam, các nhà quản lý Nhật Bản phải vượt ra ngoài các thông lệ truyền thống và chủ động điều chỉnh cách tiếp cận của mình. Tôn trọng các chuẩn mực phân cấp mạnh mẽ của Việt Nam, thúc đẩy sự gắn kết nhóm hơn là sự công nhận cá nhân và điều chỉnh kế hoạch chiến lược dài hạn với chủ nghĩa thực dụng của địa phương đều là những điều chỉnh quan trọng. Sự linh hoạt, nhạy cảm về văn hóa và sẵn sàng bản địa hóa cả phong cách lãnh đạo và giao tiếp sẽ giúp xây dựng lòng tin, tăng cường sự hợp tác và cải thiện hiệu suất chung.

[1] Tổng cục Thống kê Việt Nam (2025). Các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài được cấp phép năm 2023 của các đối tác chínhTruy cập>

[2] Tuổi Trẻ Online (2023). Nhật Bản chính thức trở thành đối tác chiến lược toàn diện thứ sáu của Việt NamTruy cập>

[3] Vietnam Plus (2025). Các công ty Nhật Bản cần xem xét Việt Nam như một điểm đến chiến lượcTruy cập>

[4] Được chấm điểm từ 0 đến 100

[5] Nguyen, NTD, & Aoyama, A. (2013). Khám phá sự khác biệt về văn hóa trong việc thực hiện chuyển giao công nghệ quốc tế trong trường hợp của Nhật BảnTruy cập>

[6] VnExpress (2022). Cân bằng giữa công việc và cuộc sống là yếu tố quyết định đối với người tìm việc Việt NamTruy cập>

[7] Quỹ truyền thông Nippon (2023). Tình hình cam kết việc làm tại Nhật BảnTruy cập>

[8] VTV Online (2024). Xu hướng nhảy việc của giới trẻTruy cập>